«Я пережил карантин и пожар — к новому кризису в ресторанном бизнесе был готов»

В колонке для Т‑Бизнес секретов Владимир Бектемиров рассказывает, как пережить падение трафика, сохранить прибыль и понять, когда ресторан еще стоит спасать.

Вместо покупки квартиры открыл ресторан — и чуть не прогорел

В бизнес я вложил 2,5 млн рублей — вместо того чтобы купить квартиру. Часть денег я накопил, часть мы с бывшей женой заняли у родственников и близких. Кредитов на первый проект не брали.

В декабре 2019 года мы должны были открыть второе заведение — гастрономический бар «Лариса жарит» в Ростове. Денег на новый проект было немного, поэтому мы взяли помещение закрывшегося ресторана и сохранили все, что можно было оставить: потолки, стены, часть интерьера. Купили посуду, немного переделали пространство и придумали новую концепцию.

Перед открытием я три недели сам работал шеф‑поваром и управляющим. Мы кормили гостей бесплатно, отрабатывали блюда и процессы. Для меня это был первый городской проект, поэтому хотелось, чтобы на открытии все работало буквально минута в минуту.

Вместо открытия получили карантин. Фактически в день открытия нам сказали: ресторан закрывается. Гостевой базы еще не было, поэтому перейти на доставку и ждать заказы мы не могли. Проект просто остановился.

«Я понимал: если бургерная закроется окончательно, мне нечем будет отдавать долги»

Времени долго разбираться и считать убытки не было. Я понимал: если бургерная закроется окончательно, мне нечем будет отдавать долги. Поэтому бургерную мы восстановили, на ремонт ушли все накопленные к тому моменту деньги — около 300 000 ₽.

Потом карантинные ограничения начали постепенно снимать — разрешили открывать летние площадки. Казалось бы, можно возвращаться к работе. Но у нас не было денег даже на то, чтобы нормально сделать летнюю веранду. Вместо полноценной площадки мы поставили простой навес и вынесли на улицу мебель из зала. Зато сделали это быстро и оказались среди первых заведений, которые смогли открыться.

Площадка была всего на 24 места, и я даже не ожидал, что она будет заполнена. Но люди приходили: им хотелось куда‑то выйти после долгого периода ограничений. Получилось, что пандемия создала интерес к новому заведению.

Трудности первых лет помогли мне увидеть важную вещь: не нужно пытаться победить кризис. Иногда стоит просто переждать его и сохранить бизнес до момента, когда спрос вернется.

Люди стали реже ходить в рестораны — нужно бороться за их выбор

В 2026 году ресторанному рынку приходится трудно: гостей стало меньше, расходов больше. Рентабельность 10—15% уже считается хорошим показателем, тогда как пару лет назад она доходила до 30—35%.

В 2025 году в среднем оборот по моим проектам вырос примерно на 20%, прибыль при этом не изменилась. В 2026 оборот снизился в среднем на 5—10%, прибыль — так же. То есть проблема сейчас не только в количестве гостей. Расходы растут, и даже при росте выручки бизнес может зарабатывать столько же или меньше.

У меня восемь заведений, и негативные последствия на них отразились по‑разному. Например, в Лариса жарит раньше люди часто приходили днем просто пообедать. Сейчас посадки сместились в сторону вечера, выходных и праздников, а дневных посадок стало меньше. Более повседневные проекты чувствуют себя лучше.

Сильнее всего сейчас страдает средний сегмент. Если клиент привык покупать борщ за 300 ₽, а теперь он стоит 500 ₽, для человека это будет ощутимой разницей, он станет реже покупать. А если раньше человек платил за борщ 800 ₽, то рост цены до 1 200 ₽ для него уже не так критичен. Поэтому часть гостей среднего сегмента стала выбирать места попроще, ходить в рестораны реже.

Например, для этого мы проводили гастроквест. Механика такая: человек приходит в несколько заведений, пробует определенные блюда и получает призы от нас и партнеров. Первый гарантированный приз можно было получить после посещения двух старых ресторанов и нового заведения — Толк.

Для нас это стало еще и способом решить неожиданную проблему: многие гости не понимали, что наши заведения принадлежат одной группе. Человек может любить у нас борщ, но через неделю захотеть пасту и пойти в другое место. Поэтому нам нужно было связать проекты между собой. Гастроквест дал сразу несколько результатов: люди узнали о новом ресторане, пришли в другие проекты группы и начали воспринимать их как одну систему. Также с гастроквеста мы получили порядка 5 млн рублей оборота.

Одна из самых сложных для меня вещей в нынешней ситуации — оптимизировать расходы. Покупать более дешевые продукты нельзя, постоянный гость это заметит: ему неинтересно, что у ресторана выросли расходы, он просто решит, что стало хуже, и больше не придет. Такого допускать нельзя, особенно сейчас, когда гостей стало меньше. Поэтому в целях экономии мы пересмотрели меню, исключили корпоративные активности и сократили штат.

Раньше мы старались делать проекты более универсальными и привлекать разные аудитории. Сейчас, наоборот, делаем концепции более понятными и узкими. У каждого ресторана должен быть свой сильный продукт, с которым его ассоциируют, которым он отличается от конкурентов. Например, в кафе Sisi гости идут за блюдами итальянской кухни, а в гастрономический бар «Лариса жарит» — за сочным мясом.

Сократили штат и корпоративные активности. Штат за этот год сократился на 10% — мы не держим прежнее количество сотрудников просто потому, что так было раньше. Если человек уходит, не всегда нанимаем ему замену. Где‑то сокращаем отдельные позиции и подстраиваем штат под реальную загрузку. Расходы на корпоративные мероприятия пока исключили.

При этом на маркетинге экономить я не стал. Наоборот, мы активно работаем с привлечением новых гостей — ведем блоги в соцсетях, чтобы быть в информационном поле, запускаем рекламу.

Работа в ноль сейчас — это уже хорошо

Когда я открывал кафе Sisi, было модно оформлять интерьер в стиле неоклассики — так и сделал. Гости говорили, что у нас красиво, удобно сидеть, можно фотографироваться. Но у ресторана не было понятного ответа на вопрос, зачем сюда приходить.

Тогда мы провели ребрендинг и поставили во главу конкретный продукт — итальянскую кухню. Площадь и количество мест остались примерно теми же, но выручка выросла почти в два раза.

После этого я стал еще внимательнее смотреть на то, может ли гость за несколько секунд объяснить, зачем он идет именно в этот ресторан. Не «там красиво и модно», а «там хорошие блины», «там итальянская кухня», «там лучшие блюда донской кухни». Если такой ответ есть, у проекта больше шансов пережить смену трендов или кризис.

Теперь я совсем не гонюсь за трендами. Я понимаю, что не могу конкурировать с крупными московскими франшизными сетями бюджетами на маркетинг и количеством открытий, поэтому отстраиваюсь от них иначе: я ростовский предприниматель, который хорошо знает свой город и его жителей.

В октябре 2026 открываю новый проект на 400 посадочных мест — семейный ресторан «Пушкарь», который, надеюсь, станет частью привычной жизни города. Название выбрали в честь главной прогулочной улицы Ростова, Пушкинской, где и находится ресторан. Рядом детская площадка, по Пушкинской гуляют семьи, а в меню хотим собрать блюда, которые подойдут людям разных поколений. Вся концепция выросла из местного понимания.

Да, сейчас не лучшее время для запуска, но проект уже почти готов, мы строили его больше двух лет и вложили туда много денег — отказаться от него невозможно. А что из этого получится — покажет время.