«Навигатор внедрения OKR»: отрывок из книги о том, как ставить цели
На примерах действовать проще. Позаимствовать принцип, по которому выстроены бизнес‑процессы у другой компании, или наладить систему оценки труда по шаблонам — все это способы сэкономить деньги и время.
Проще опираться на чей‑то опыт и при использовании бизнес‑методики. Например, при внедрении OKR, или Objectives and Key Results, которая помогает мыслить масштабными целями и достигать результатов в бизнесе с помощью метрик.
Владельцы бизнеса и тренеры OKR Наталья Гульчевская, Ирина Сукманюк и Екатерина Чуева объединились и написали книгу «Навигатор внедрения OKR. Опыт российских компаний». Они проанализировали, как методику OKR использовали представители малого, среднего и крупного бизнеса: от небольших переводческих до логистических компаний и сетей розничной торговли. Авторы книги на примерах показали, как пошагово и безболезненно внедрить OKR в свой бизнес.
Главная мысль книги «Навигатор внедрения OKR»: методика OKR помогает компаниям адаптироваться к быстро меняющемуся внешнему миру и находить выход из кризиса. Для этого нужно уметь быстро ориентироваться в ситуации, менять стратегические цели и с их учетом выстраивать работу каждого из сотрудников.
Книга состоит из трех частей. Первая адресована собственникам бизнеса и руководителям, она помогает понять, зачем нужна методика OKR и когда ее стоит внедрять. Две другие части будут полезны тем, кто реализует методику на практике. Во второй части авторы дают описание системы OKR с практическими советами и сценариями сессий планирования. А в третьей — рассматривают пошаговый процесс внедрения методики в процессы компании.
В статье разбираем 10 бизнес‑ситуаций, в которых предпринимателю стоит присмотреться к методике OKR. Также даем отрывок из книги, который поможет научиться формулировать цели и ключевые результаты.
10 бизнес‑ситуаций, при которых стоит внедрить OKR
Авторы книги считают, что не следует внедрять OKR всем предпринимателям подряд. Есть десять типичных ситуаций, в которых стоит присмотреться к целеполаганию по OKR. Их можно разделить на четыре группы.
Если вы оказались в одной из этих ситуаций, рекомендуем прочитать книгу «Навигатор внедрения OKR. Опыт российских компаний» или отрывок из нее.
Публикуем отрывок из книги «Навигатор внедрения OKR. Опыт российских компаний», в котором авторы помогают на примерах формулировать цели и ключевые результаты бизнеса.
- Россияне впервые за восемь лет снизили зарплатные ожидания
- Мировой тренд: ИТ‑специалисты теряют интерес к работе из‑за внедрения ИИ
- Бизнес в России перестает удерживать увольняющихся сотрудников
- Дата‑центр Яндекса в Калуге поврежден из‑за атаки БПЛА
- Яндекс Маркет завершил реферальную программу для селлеров
- Сумма штрафов бизнесу за нарушения при найме мигрантов выросла на 22% за год
Группа ситуаций 1. Понимание стратегии и способов ее реализации
Методика OKR не нацелена на краткосрочное планирование. Когда предприниматель ее реализует, ему нужно постоянно сверяться со стратегией — то есть осознанно и направленно двигаться к цели. Это помогает не терять фокус внимания, когда занимаешься рутиной.
Есть три бизнес‑ситуации, связанных со стратегией компании, когда предпринимателю следует воспользоваться методикой OKR:
- сотрудники не знают стратегию компании;
- стратегия есть, но не реализуется;
- планы все время меняются.
Сотрудники не знают стратегию компании. Для эксперимента авторы книги советуют руководителю спросить нескольких сотрудников: «Какая стратегия у нашей компании на ближайший год?» Вряд ли ответы коллег будут совпадать, а кто‑то может замешкаться и ничего не сказать.
Алексей — генеральный директор крупного предприятия. Он пригласил 70 руководителей разных отделов на стратегическую сессию с консультантами по OKR. Презентацию со стратегией Алексей не стал готовить — и так все знают.
В результате руководителям понадобилось около часа, чтобы свериться с общей стратегией на ближайший год. Консультанты выписывали противоречивые мнения сотрудников на флипчарт и организовали обсуждение, чтобы прийти к единому видению.
Важно убедиться, что стратегия озвучена, записана, прочитана и понята всеми сотрудниками.
Стратегия есть, но не реализуется. Бывает, стратегия сформулирована, а сотрудники работают как раньше: расходятся по кабинетам, решают текущие задачи и в результате не двигают компанию вперед. Они не понимают, как действовать, и предпочитают сконцентрироваться на привычных делах. Поэтому стратегия без плана бесполезна.
Рассмотрим на реальном примере из книги.
Руководитель розничной сети компании «N» принял стратегию реформировать магазины: разработал впечатляющий стиль торговых точек и обновил политику отношений с покупателями. Однако не смог добиться от топ‑менеджеров выделения бюджета. Они не хотели отвечать на неудобные вопросы, и в итоге руководитель оставил попытки что‑либо изменить.
Прошел год. Розничная сеть компании «N» не преобразовалась. Она стала выглядеть еще хуже на фоне быстро развивающихся конкурентов.
Авторы «Навигатора внедрения OKR» настаивают: недостаточно вложиться в разработку стратегии деньгами и временем. Нужно прописать план ее реализации, а если вы топ‑менеджер — получить обратную связь от руководства и постоянно общаться с ним в процессе продвижения к цели.
Планы все время меняются. Сложно разрабатывать план по реализации стратегии. Непонятно, с чего начать и как расставить приоритеты. Важным кажется все, а действия приходится постоянно корректировать — вдруг произошел обвал рубля или зарубежные подрядчики отказались сотрудничать. В итоге план, который хотели реализовать через год, растягивается на пять лет.
В компании «N» ежегодно формируют портфель проектов, которые пригодятся для реализации стратегии. Однако затем работа над проектами идет тяжело: половина из них не завершается, при этом сотрудники вкладывают много сил и оказываются демотивированными — их усердия не нужны.
Консультанты по OKR объяснили сотрудникам компании «N», что невозможно предугадать, какими шагами удастся достигнуть стратегии — мир быстро меняется. Поэтому необходимо действовать методом проб и ошибок: выдвигать гипотезы и смотреть на результат, а не реализовывать все проекты сразу.
Планы и стратегии можно пересматривать и менять в процессе. Не всегда на этапе планирования можно учесть все возможные препятствия и новые факторы. Поэтому важно быть гибкими — быстро адаптироваться к новым обстоятельствам, в чем помогает методика OKR.
'%20fill='none'/%3e%3cpath%20fill='%23ffdd2d'%20d='%20M%20104.72%200.00%20L%20112.15%200.00%20Q%20106.48%207.74%20100.12%2014.37%20C%2091.89%2022.97%2081.81%2029.47%2071.49%2035.26%20Q%2061.95%2040.62%2051.54%2043.77%20C%2044.52%2045.90%2036.57%2046.85%2028.99%2047.67%20Q%2027.29%2047.86%2025.66%2047.43%20Q%2025.42%2047.37%2025.35%2047.61%20L%2025.26%2047.91%20A%200.45%200.44%2017.2%200%200%2025.56%2048.47%20C%2028.12%2049.22%2035.16%2050.72%2036.90%2052.43%20Q%2038.92%2054.39%2036.21%2054.48%20Q%2033.33%2054.58%2029.50%2053.79%20Q%2019.39%2051.71%209.25%2049.83%20C%207.27%2049.47%205.11%2048.66%203.49%2047.83%20Q%200.61%2046.36%203.73%2045.50%20Q%204.67%2045.25%206.46%2044.38%20Q%2010.76%2042.31%2026.76%2034.35%20C%2030.51%2032.48%2037.88%2029.46%2041.00%2033.59%20A%200.92%200.91%20-35.3%200%201%2040.77%2034.91%20L%2029.13%2042.42%20Q%2027.57%2043.42%2029.42%2043.22%20C%2053.59%2040.61%2073.35%2028.09%2091.94%2013.14%20Q%2099.20%207.31%20104.72%200.00%20Z'%20/%3e%3c/svg%3e)
Группа ситуаций 2. Готовность к изменениям
Авторы книги рекомендуют присмотреться к методике OKR предпринимателям, которые готовы к риску и экспериментам, внедряют в бизнес инновации, выстраивают открытую коммуникацию внутри организации и с внешней средой, а также постоянно обучают сотрудников и готовы к бесконечному развитию.
Две основные бизнес‑ситуации, связанные с изменениями, при которых следует внедрять OKR:
- резкие изменения внешней среды;
- инертность мышления сотрудников при внедрении изменений.
Резкие изменения внешней среды. Бывает, что в компании начали внедрять стратегию. Вдруг происходят резкие изменения внешней среды — например, Центробанк внезапно повысил ключевую ставку, — а компания движется по намеченному плану: деньги уже потрачены, люди наняты, долгосрочные проекты запущены. Такая ситуация становится катастрофой, если от результатов стратегии зависит KPI сотрудников и премии. Нужно уметь быстро реагировать на внешние изменения, в чем поможет методика OKR.
Логистическая компания СДЭК планировала выйти на европейский рынок. Разработали стратегию: прописали конкретные страны и цифры, которых надо было достичь. И вдруг — 2022 год, границы частично закрыты.
Компанию спасло только то, что они успели внедрить OKR и пройти по методике несколько циклов — освоили способность пересматривать и адаптировать критические цели. Руководители СДЭК переориентировали стратегию на внутренний и восточный рынки, согласовали ее внутри компании и быстро собрали ресурсы, чтобы достигнуть целей. Например, сейчас в СДЭК открыли новое направление и доставляют товары из интернет‑магазинов 21 страны, в том числе ОАЭ, Кореи и Китая.
Принцип гибкости и прозрачности, когда цели ясны для всех сотрудников компании, помогает преодолеть критическую ситуацию. Кроме того, OKR помогает в кризисе увидеть новые возможности.
Инертность мышления сотрудников при внедрении изменений. В бизнесе часто бывает так: инвесторы ждут значительного роста от компании, а сотрудники действуют по‑старому и ничего не меняется. Это можно исправить с помощью целей по OKR.
В переводческой компании Awatera сотрудники восприняли возникновение ChatGPT как угрозу. Руководители решили подумать о том, как использовать эту технологию с выгодой. Они поставили OKR на ближайший период: показать, какую пользу чат‑бот может принести бизнесу, и подружить с ChatGPT как можно большее количество работников.
В результате в Awatera смогли популяризировать автоматические функции ChatGPT, которые сокращают время на выполнение задач. Например, помогают сканировать обратную связь от клиентов. Для сотрудников‑фрилансеров делали марафоны по фармацевтическому переводу: к примеру, нужно было перевести шесть текстов за месяц. Кто успевал в срок — получал сертификат о прохождении марафона и рекомендацию от Awatera. В марафоны вовлекали самых заядлых скептиков, которые в итоге смогли довериться ChatGPT и ускорить свою работу.
Методика OKR помогает сконцентрироваться на желаемых итогах. Перед тем как планировать, нужно четко определить результат и метрики, которые будут использоваться для его измерения. Только после этого можно сосредоточиться на действиях, которые приведут к достижению целей.
«OKR предполагают определенный уровень зрелости сотрудников, их готовность самостоятельно ставить цели и нести за них ответственность, а не ждать указаний начальства».
Цитата из книги «Навигатор внедрения OKR»
Группа ситуаций 3. Сфокусированность и согласованность
Две бизнес‑ситуации, при которых следует внедрять OKR:
- у подразделений нет общих приоритетов;
- подразделения работают в «функциональных колодцах».
У подразделений нет общих приоритетов. В бизнесе может быть много инициатив для развития, и все они исходят от разных подразделений. В этом случае происходит конфликт интересов: отделы одной компании борются друг с другом — каждый за достижение своих целей. В результате бизнес стопорится и не растет.
OKR помогает согласовать цели всех подразделений бизнеса. Рассмотрим на примере из книги.
В переводческой компании Awatera в кризис поставили стратегическую цель: сохранить бизнес на докризисном уровне. Каждый департамент сверялся с ней, когда ставил свои цели.
Финансовый отдел взял за основу OKR своевременно получать деньги клиентов. Отдел разработки взял на себя OKR повышения производительности труда: делать больше производственной работы в единицу времени. А отдел скрам‑мастеров искал дыры в процессах и оптимизировал их.
В результате слаженной работы отделов руководители Awatera смогли повысить маржинальность на 10%.
В методике OKR есть принципы сфокусированности и согласованности. Они помогают сконцентрироваться на наиболее важных приоритетах в каждый период для бизнеса и объединяют усилия всех команд.
Подразделения работают в «функциональных колодцах». В растущем бизнесе сотрудники команд часто сфокусированы на своих результатах. Они не понимают важности командных целей. OKR решают эту проблему за счет прозрачности системы. Поясним на примере:
До внедрения методики OKR в Awatera планом продаж и маржинальностью интересовался только руководитель отдела, его заместитель и пара любознательных менеджеров. Компания большая, этого мало. Нужно, чтобы 90—100% сотрудников были включены в командные цели.
Руководители показали сотрудникам, как работает маржинальность в бизнесе и как она влияет на зарплаты. А затем дали работникам доступ к аналитическим платформам — чтобы каждый в любой момент времени мог зайти и посмотреть, как у компании дела с продажами, насколько выполняются цели и сколько осталось до плана.
В методике OKR цели должны быть вертикально и горизонтально согласованы между собой. То есть сначала их определяют на уровне компании и смотрят, усилия каких команд нужны для их воплощения. Затем каждому подразделению предлагают ставить цели второго уровня, которые помогут достичь общих целей.
Группа ситуаций 4. Мотивация сотрудников
Три бизнес‑ситуации, связанных с мотивацией сотрудников, при которых следует внедрять OKR:
- сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу;
- работники готовы делать только то, за что получают деньги;
- уходят лучшие кадры.
Сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу. Предприниматель может столкнуться с таким мнением сотрудников: «Стратегия — это ответственность директора. При чем здесь мы?» Они не понимают, почему директор заставляет их заниматься своими обязанностями. При использовании OKR сотрудники вовлечены в процесс и знают, для чего выбраны конкретные цели, как они влияют на компанию в целом и на каждого лично.
В ATI.SU столкнулись с проблемой привлечения ИТ‐специалистов, поскольку на рынке компанию воспринимали как логистическую. В цели ATI.SU на год внесли OKR о позиционировании себя как ИТ‑фирмы. Сотрудники сами голосовали за эту цель — они были вовлечены в нее и искали способы ее достигнуть.
На цель начали работать команды, от которых руководители не ожидали прямого участия: дизайнеры, маркетинг, часть ИТ‐команд. Они ставили командные OKR‐цели: писали статьи, выступали на конференциях. Это помогло сформировать компании новое позиционирование.
Методика OKR показывает, как вклад сотрудника связан со стратегической целью компании. Эта связь наполняет действия работников смыслом и мотивирует их.
Сотрудники готовы делать только то, за что получают деньги. Если в компании принята система KPI, сотрудникам тяжело отвлечься от целей, за которые они получают деньги, и сконцентрироваться на общей стратегии. Методика OKR может сочетаться с KPI и помогать руководителю мотивировать сотрудников без финансового стимула. Рассмотрим на примере:
В компании СДЭК цели OKR у руководителей командные и не подкрепляются деньгами. На уровне топ‑менеджмента используются только OKR. У функциональных руководителей служб и отделов — командные OKR и KPI, которые используются не для определения зарплаты, а для отслеживания важных метрик бизнеса. Финансовая мотивация сотрудников связана с успехами компании по итогам года, а не с выполнением задач конкретного подразделения.
Отсутствие привязки к финансовым показателям по результатам KPI и концентрация на OKR развивают у сотрудников способность думать, как метрики их подразделения отразятся на успехах компании в целом.
Уходят лучшие сотрудники. Команда может утратить сплоченность, а лучшие сотрудники — потерять энтузиазм и уйти. Самые распространенные причины: усталость от рутины, отсутствие развития, новых вызовов и смысла в своей работе, ограничение свободы. OKR может изменить ситуацию к лучшему и сохранить команду.
Менеджер отдела продаж компании Stardogs прорабатывал с сотрудниками стратегию по системе OKR и увидел себя в новой роли. Он выгорел на текущей должности, а когда сверился с целями компании, понял, что хочет развивать e‐com. В итоге перешел с позиции менеджера отдела продаж на должность e‐commerce‐менеджера.
Авторы книги также отмечают, что часто после внедрения системы OKR компании пересматривают свою стратегию, начинают поощрять новаторство и творческий подход сотрудников к работе. В свою очередь, сотрудники участвуют в постановке ясных конкретных целей и могут увидеть результат своей работы. Они получают от начальства обратную связь, становятся замотивированными и надолго остаются в компании.
Отрывок из книги «Навигатор внедрения OKR. Опыт российских компаний»
В методике OKR, в отличие от KPI или SMART, цели должны быть смелыми и масштабными. Это дает возможность выйти за рамки привычных рабочих процессов и начать мыслить нестандартно. А ключевые результаты помогают измерить прогресс в достижении, казалось бы, нереалистичной цели.
Публикуем отрывок из книги «Навигатор внедрения OKR. Опыт российских компаний», в котором авторы помогают на примерах формулировать цели и ключевые результаты бизнеса.
Все ли сотрудники вашей компании знают стратегические цели и работают на них? Поделитесь в комментариях, как вы ставите цели в бизнесе.