Управлять сотрудниками через страх или доверие: обзор книги «Жесткий менеджмент»
Бизнес‑консультант Дэн Кеннеди известен своим провокационным стилем. Он прямолинеен, дает конкретные советы и использует резкие выражения. В книге «Жесткий менеджмент» Кеннеди критикует слишком мягкие, на его взгляд, подходы к управлению и утверждает, что жесткость и последовательность — важные факторы успеха в бизнесе.
Отобрали три основных совета из книги Кеннеди и спросили руководителей, что они об этом думают.
3 совета из книги Кеннеди: контролируйте, быстро увольняйте, устрашайте сотрудников
В книге «Жесткий менеджмент» Кеннеди опровергает идеи о том, что нужно заботиться об интересах сотрудников и входить в их положение. Его подход более жесткий: можно и нужно относиться к подчиненным дружелюбно и с уважением, но важно помнить — интересы сотрудников не должны противоречить целям компании и работодателя.
Как обращаться с сотрудниками по Кеннеди — в трех советах.
Совет 1. Выберите способы контроля сотрудников. Руководителю следует обучить регламентам сотрудников, а затем проконтролировать, как они им следуют, где и почему ошибаются.
«Беда в том, что, как бы вы ни старались все делать правильно и правильно устроить, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку».
Цитата из книги Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент»
Кеннеди приводит в книге идеи и методы контроля, которые применял он или его клиенты:
- устанавливать отслеживающие программы на компьютер, чтобы знать, чем занимается сотрудник в рабочее время;
- устанавливать системы видеонаблюдения на рабочих местах;
- использовать GPS для торговых представителей, службы доставки и других разъездных сотрудников;
- подсылать тайных покупателей;
- проверять содержимое рабочих столов;
- радикальный метод — самому все время быть на месте и контролировать работу.
Кто‑то сочтет такие приемы жестким вторжением в личное пространство. Кеннеди убежден, что его методы подойдут не всем. Нужно искать свои и судить по результату.
Совет 2. Нанимайте людей медленно, увольняйте быстро. Часто собственники бизнеса тянут с увольнением до последнего: ведут беседы с проштрафившимся сотрудником, входят в его положение, а по факту терпят его некомпетентность. Обратная сторона: когда нужно принять на работу нового человека, часто это делается в спешке — нужно как можно быстрее закрыть позицию, нет времени долго ждать и выбирать. По Кеннеди, это тоже ошибка.
«Если вы согласны иногда мириться с нечастыми случаями неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным».
Цитата из книги Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент»
Дэн Кеннеди считает, что нужно:
- Выбирать новых сотрудников тщательно, нанимать самых мотивированных и квалифицированных. Такой подход убережет от траты времени и денег. Нет смысла обучать сотрудника и платить деньги за его подбор, если через два месяца новый человек уйдет сам или его придется уволить.
- Расставаться с сотрудниками лучше сразу. Это не значит, что нужно увольнять за малейшую ошибку. Но если человек проявляет явное нежелание работать как требуется и игнорирует замечания, вариант только один — уволить.
Совет 3. Создавайте привлекательные рабочие места, чтобы сотрудники боялись их потерять. Задача руководителя — чтобы рабочие места, которые больше всего влияют на результаты работы компании, были привлекательными для сотрудников. Рабочее место должно быть таким, чтобы хотелось его сохранить: зарплата выше средней, есть поощрения и бонусы за достижения.
Талантливые и ответственные сотрудники могут самостоятельно управлять своим временем и следуют стандартам бизнеса. Им можно разрешать индивидуальный график и дарить подарки за достигнутые цели. Владельцу бизнеса это выгодно: такой человек будет постоянно развиваться и обеспечивать прибыль компании, а со временем его можно повысить.
- Россияне впервые за восемь лет снизили зарплатные ожидания
- Мировой тренд: ИТ‑специалисты теряют интерес к работе из‑за внедрения ИИ
- Бизнес в России перестает удерживать увольняющихся сотрудников
- Дата‑центр Яндекса в Калуге поврежден из‑за атаки БПЛА
- Яндекс Маркет завершил реферальную программу для селлеров
- Сумма штрафов бизнесу за нарушения при найме мигрантов выросла на 22% за год
Оксана Селендеева: «Выживает тот, кто ставит результат выше чувств сотрудников»
В бизнесе выживает тот, кто ставит результат выше чувств сотрудников. Излишняя эмпатия убивает результат — в этом Кеннеди прав.
Посмотрите на Стива Джобса: он был безжалостен к некомпетентности сотрудников и требовал только выдающихся результатов. Да, это больно и некомфортно для большинства, но именно так создаются великие компании. Если хотите быть хорошим для всех, идите в благотворительность. Бизнес — это не семья и не санаторий, а машина для генерации прибыли.
Я против параноидального контроля сотрудников с видеонаблюдением и чтением переписок. Как показывают исследования, слежка убивает инициативу и создает атмосферу недоверия, где люди работают только из‑под палки.
Мой подход — контроль результатов, а не процессов. Мы ставим четкие KPI и дедлайны. Если человек выполняет задачи качественно и в срок, мне неважно, сколько раз он отпил кофе.
Нанимать нужно с параноидальной тщательностью, но даже это не гарантия — поэтому увольняем быстро и без сожалений. Это золотое правило — в этом с Кеннеди согласна. В Amazon, например, была неофициальная практика увольнения слабейших просто для поддержания тонуса команды. Нет ничего хуже, чем тянуть посредственность из жалости.
Если сотрудник не справляется, саботирует правила или просто не тянет ваш темп — режьте сразу. Пребывание такого человека в компании демотивирует сильных игроков. Каждый день, когда вы тянете не того человека из жалости или надежды «а вдруг он исправится», стоит денег и нервов. Ошиблись — признали — расстались. Без драмы.
Страх сотрудников потерять комфорт на работе держит их в строю. Механизм работает через привычку к уровню жизни, который страшно терять.
Я работала в корпорациях и видела, как людей держит не зарплата, а приятный пакет: машина, страховка, мобильная связь, зарплата день в день, бонусы, уютный офис, бренд работодателя. Или просто: к тебе обращаются по имени‑отчеству, у тебя пропуск в руках, внутренняя столовая, подарки на Новый год и 8 Марта, гарантированный отпуск. Все это вместе — золотые наручники, которые создают ощущение стабильности и привычного комфорта.
Кеннеди называет это устрашением. Я называю честностью. Люди работают не за идею — они работают, потому что боятся потерять то, что уже есть. И это нормально. Главное — дать им, что терять.
Михаил Умаров: «Следить за сотрудниками через камеры — полный зашквар»
Для руководителя важна ответственность за результат и необходимость четко выстраивать систему: KPI, стандарты, регламенты — в этом сильная сторона книги Кеннеди.
Не согласен с упором Кеннеди на страх и гиперконтроль как базовую модель управления. В креативных индустриях это снижает инициативу и качество решений: люди начинают работать на минимально допустимый результат.
Программы и камеры слежения за сотрудниками — полный зашквар. Я не сторонник тотального контроля сотрудников в формате слежки: это разрушает доверие и снижает уровень ответственности. Я бы сам в такой компании не остался ни на день.
Мне все равно, как сотрудник распределит свое время на задачи, если он добьется результата. Мы выстраиваем контроль через прозрачные KPI, регулярные статусы и понятные зоны ответственности. При этом в критических проектах мы усиливаем управленческий контроль за счет регулярных зумов, большей вовлеченности.
Согласен, что в случае найма нужно отбирать сотрудников внимательно: ошибка обходится дорого. Поэтому мы оцениваем не только компетенции, но и культурное соответствие сотрудника компании.
Сотрудников лучше увольнять своевременно и честно, а не быстро. Иногда можно давать второй шанс. Например, предложить сотруднику сменить проект, вид деятельности или формат работы. При ошибках важно дать обратную связь и шанс исправиться. Но если человек системно не соответствует ожиданиям или просто не хочет работать, затягивание увольнения или перевода демотивирует всю команду.
Не стоит удерживать сотрудников через страх за счет хорошей зарплаты: в этом случае не разделяю позицию Кеннеди. Страх — неустойчивая мотивация, особенно в интеллектуальной и креативной работе. А зарплата выше рынка — верный путь к потере эффективности и чистой прибыли компании.
Мы используем комбинацию факторов: конкурентная зарплата, бонусы за результат, интересные проекты и возможность профессионального роста. Много вкладываемся в обучение и развитие сотрудников. Важную роль играет смысл — понимание, зачем ты делаешь конкретную задачу. Поощрения у нас — это не инструмент давления, а способ закрепить сильное поведение и усилить вклад сотрудника.
Согласны ли вы с рекомендациями Дэна Кеннеди в отношении сотрудников? Если нет — почему?