Как провести стратегическую сессию, которая реально изменит бизнес

Не потерять время впустую и сделать стратсессию площадкой для роста, а не тимбилдинг‑мероприятием поможет правильная подготовка.

Шаг 1. Понять, кто и с какими полномочиями идет на стратсессию

Понимает ли команда, что такое стратегические вопросы. Различают ли эти люди понятия операционного/тактического вопроса и стратегического вопроса? Понимают ли, как выглядят эти вопросы в рамках их компании, отрасли. Неподготовленная команда может приехать на стратсессию и решать вопрос расстановки мебели в офисе: так действительно бывает.

Уполномочена ли команда решать поставленные вопросы. Если на стратсессии примут решения, а у команды, ее руководителя нет полномочий их реализовать, по сути, она пришла просто поговорить. Тогда зачем было проводить стратсессию? Важно, чтобы руководитель команды после стратсессии с новыми идеями, решениями мог на следующий день начать тестировать гипотезы, внедрять какие‑то инструменты в рамках своего подразделения.

Шаг 2. Выделить на подготовку к стратсессии несколько месяцев

Тактика «У нас через неделю стратсессия, будьте готовы» — не самая надежная. На самой стратсессии команда потеряет много времени, чтобы собраться, понять, какие вопросы обсуждаются. Начинайте готовиться заранее, чтобы люди пришли заряженные, с реальными мыслями и идеями в голове, готовые прорабатывать решения. Мы сначала пробовали выделять на это месяц, потом срок растянули до полугода. Сейчас подготовка к стратсессии в среднем занимает четыре месяца.

Определяется ведущий стратсессии. Должен быть человек, который обладает непререкаемым авторитетом и полномочиями, чьи решения не обсуждаются. Как правило, это собственник или генеральный директор. Он инициирует стратсессию, ставит вопросы, проводит ее, активно участвует в ней, подводит итоги, проверяет реализацию решений. Руководители подразделений с этой задачей не справятся, потому что они между собой равны — нет главного.

Назначить ведущим можно и другого человека, даже со стороны. Но генеральный директор или собственник все равно должен участвовать, потому что стратсессия — его инструмент улучшения компании, без него она работать не будет.

Ведущий формирует вектор движения стратсессии. Пишет перечень тезисов о взгляде в будущее, примерно 10 штук. Например, у нас сейчас кризисное время, предпринимательская активность снижается — какие мы чувствуем на себе эффекты, что предположительно можно делать. Короткие тезисные фразы и к каждой небольшое пояснение. Так ведущий обозначает инфополе, в рамках которого команда будет действовать.

Ведущий сообщает о начале стратсессии и обозначает ее вектор. Буквально надо сказать команде: «Мы начинаем новый этап стратсессии, который продлится следующие полгода» — чтобы все были в курсе. И объяснить вектор движения на основании собранных ранее тезисов. Команда должна знать, куда мыслить: какие у вас стратегические задачи, какая у них проблематика, какие вопросы надо решить, какие есть ограничения.

Если вектор не обозначить, люди будут генерировать много идей, но не всегда нужных в моменте. Например, у нас была ситуация, когда сотрудники приходили с идеей открыть автомойку. Бизнес хороший, но он не для нас.

Участников разбивают на команды и выдают им задачи. В нашей управленческой команде 30 человек, сейчас я их разбил на 10 команд по 3 человека. Четное количество важно для того, чтобы потом провести дебаты и отсеять неудачные проекты.

В рамках заданного вектора участникам нужно создать несколько стратегических проектов: с целью, проблемой, задачей и ожидаемым результатом — как будет решена проблема. Здесь участники могут все придумать сами с нуля, либо собственник может придумать эти проекты, а участники во время подготовки будут их развивать и дополнять. Важно проговорить, что команды должны искать решения в рамках своего подразделения, чтобы условное производство не сваливало вопрос подъема прибыли на маркетологов.

Когда решение‑проект совпадает с направлением работы конкретной команды, тогда оно действительно запускается и начинает приносить пользу. В нашей практике были истории, когда проекты команд расходились с их рабочими задачами, целями направления и/или были шире одного направления — в итоге они не взлетали и просто забывались.

Шаг 3. Провести первые проверки решений на прочность

В течение первого подготовительного месяца команды прорабатывают свои проекты и наполняют контентом — придумывают методы решения задачи. Собственник в течение этого времени встречается с каждой командой, накидывает им идеи, подталкивает к работе. А через месяц собирает их для первой презентации.

Это сессия вопросов и ответов. Каждая команда показывает первую версию своего проекта, а остальные участники слушают и задают вопросы, могут выразить сомнения и покритиковать. Это даст командам пищу для размышлений — что дальше сделать с проектом, где улучшить, что продумать.

На первой сессии можно вывести в фокус:

1. Вопросы и ответы — так все участники лучше погрузятся в общее инфопространство, а создатели проекта увидят, над чем нужно поработать дальше, о чем они не задумывались.
2. Критику — тогда вечером команда доработает первую версию проекта и с ней же, но обновленной, выйдет еще и на следующий день.

Важно, чтобы участники критиковали выступающую команду по существу: давали конструктивную обратную связь с полезными замечаниями, сомнениями. Например, «У этой идеи есть вот такие блокирующие факторы — как вы планируете ее реализовать с учетом этого?». Но не обесценивали чужую работу фразами вроде «Я вообще не понял, что вы тут сейчас рассказали».

Также важно, чтобы принимающая критику команда не пыталась защититься, оправдаться, дополнить в моменте — это естественная реакция нашего мозга и ее надо подавить. Если участники порываются что‑то возразить, объяснить, модератор их должен остановить. Записывайте всю критику: обдумаете и используете в работе эти замечания вечером, когда будете дорабатывать проект, чтобы на следующий день показать уже более «зрелое» решение.

Проекты развиваются даже через активную критику. На прошлой стратсессии одна из команд решала задачу по росту х2 и предложила сделать партнерскую сеть. Идея сначала казалась безумием, на презентации команду раскритиковали: слишком нестандартно, да и цифры были не убедительными. Но команда верила в успех, первая проверка несмотря на ряд сложностей прошла удачно — партнерка оказалась рабочей. После стратегических сессий проектного комитета команда показала мне результаты, рассказала, как можно масштабировать партнерку. В итоге эта идея прошла в финал, и те, кто раньше скептически относился к идее, начали ее использовать. Сейчас она активно применяется в компании.

Шаг 4. Провести диспуты для отсева проектов

Через месяц после первой сессии вопросов‑ответов команду можно провести через диспуты. Их цель — отсеять неудачные проекты. За этот месяц команды лучше продумают проект после обработкой связи и новой информации, которую получили на первой сессии.

Разделить команды на пары. Это важно сделать так, чтобы проекты пар‑команд вращались вокруг одной и той же проблемы, но с разными решениями. Тогда их можно качественно противопоставить друг другу и потом объективно голосовать — какой проект хороший, а какой нет.

После разделения объявите участникам, кто с кем будет вести диспут.

Запустить диспуты. Их можно провести за один день или за два — срок зависит от того, сколько у вас команд, проектов, насколько они сложные.

Диспуты перед стратсессией проводятся по четкой схеме:

1. Команда‑диспутант рассказывает про свой проект в течение 10 минут, защищает его.
2. Зрители задают вопросы и уточнения.
3. Команда‑оппонент пытается опровергнуть все, что сказал диспутант, — доказать нереализуемость или несостоятельность проекта.
4. Зрители снова задают вопросы и уточнения.
5. Диспутант получает право ответного слова, чтобы защититься. Времени должно быть меньше, чем при первом выступлении — например, три минуты.
6. Зрители голосуют кто победил — диспутант или оппонент. Если диспутант, то его проект идет дальше. Если оппонент, то проект неудачный, он вылетает.

Дальше диспутант и оппонент меняются местами. Через такой цикл проходят все пары.

Подвести итоги. После того, как все выступят, часть проектов окажется нерабочей, а другая пройдет дальше. Не обязательно их останется пять из 10: могут везде победить оппоненты или, наоборот, диспутанты. Ведущий подводит и объявляет итоги.

На этом этапе ведущий как заинтересованное лицо может внести изменения: переформатировать проекты, убрать даже победившие или объединить их. Важно вывести те решения, которые дальше команды доведут уже до финального этапа — непосредственно стратегической сессии.

Например, в прошлом году из 10 проектов победили пять, а я из них сделал семь — разделил некоторые низ них, чтобы они были более сфокусированы в своей реализации. Все ушли в работу и все были реализованы. Это главный результат для меня — в компании есть изменения.

Шаг 5. Улучшить проекты в новых командах

Расформировать старые команды. Проекты остаются, но представлявшие их команды распускаются. Работа дальше будет идти уже в других составах — более подходящих.

Назначить ответственных за новые проекты. Ведущий определяет, кто из всех руководителей лучше подходит для того, чтобы возглавить тот или иной проект. Например, если это запуск продаж на новом рынке, то это руководитель отдела продаж.

Собрать новые команды. Пусть каждый руководитель сам выберет, кто из присутствующих ему нужен, чтобы реализовать проект. В течение месяца команда будет формировать первую версию решения — то, что потом защитят на стратсессии.

Оценить проекты после доработки. Первую версию решения проекта новые команды с руководителями презентуют или лично генеральному директору, или мини‑комиссии, например, из финансового и операционного директора. Эта оценка нужна для контроля и для того, чтобы дать команде новые идеи, подсказать, куда посмотреть, что улучшить. Никакую критику давать не надо: ее хватит на стратсессии.

Шаг 6. Провести финальный этап стратегической сессии

Спустя месяц после презентации проектов в новых командах участники выезжают на стратсессию. Делать ее лучше выездной, чтобы люди отдохнули от рутины, провели время интересно — в активностях, на природе. Учитывая, что они занимаются проектами во внерабочее время, такой выезд — это благодарность компании людям за их усилия.

Стратсессия обычно длится два дня и может проходить по двум схемам:

1. В первый день все выступают со второй версией, которую руководитель еще не видел, а зрители должны максимально раскритиковать проекты. На второй день команды показывают обновленные версии.
2. В первый день все выходят со второй версией, получают критику, записывают. Но ничего не обновляют к утру. У них другая цель — решить, кого подключить из других подразделений, чтобы реализовать проект. Например, руководитель говорит, что его проекту по выходу на новый рынок нужна помощь с рекламной кампанией — подключаются маркетологи.

В итоге к концу стратегической сессии нужно довести каждый проект до понятной задачи: «делаем раз, два, три, четыре — алгоритм готов». Если выйти со стратсессии с проектом, который непонятно как делать, значит, его не реализуют.

Как повысить эффективность стратсессии

Качественная подготовка — фундамент успешной стратсессии. Но есть еще несколько моментов, которые помогут получать от нее больше пользы.

Создать дополнительную мотивацию для участников. Продумайте систему призов и бонусов, которые дадут положительное эмоциональное подкрепление участникам, еще один повод лучше стараться над своим проектом. У нас в прошлом году был призовой фонд — 1 млн рублей, который получает команда‑победитель по итогам финального голосования. Это создало ажиотаж и конкуренцию.

Но нужно каждый раз придумывать новую систему. Если повторить тот же призовой фонд, это уже не вызовет у людей ярких эмоций — реакция будет вроде «А, ну хорошо, в том году так же было».

Ввести внешних экспертов. Дайте командам источник дополнительной информации в лице участников рынка, отрасли, людей с другим опытом и взглядом. Эти эксперты могут задать неожиданный вектор, стимулировать думать глубже и шире. Они не советуют, а дают свой опыт: «в вашей ситуации я делал то и то, получил такой результат».

Например, у руководителя отдела продаж в прошлом году была идея сделать нашими клиентами строительные компании, крупных застройщиков. У меня были контакты внешнего эксперта рынка, руководитель пообщался с ним, задал вопросы. В итоге идея отпала, мы сэкономили ресурсы.

Анализировать результаты стратсессии и вносить изменения. Старайтесь делать каждую новую стратсессию лучше — даже если кажется, что сейчас она уже хорошо работает. Пробуйте новые инструменты, алгоритмы, подходы. Для этого важно, чтобы в компании существовала культура корпоративного обучения: именно благодаря ей у нас появлялись новые инструменты. Например, диспуты мы взяли из Сколково.

Чек‑лист для ведущего стратсессии:

1. Задать четкий вектор стратсессии — обозначить конкретное инфополе и задачи.
2. Раздать участникам стратегические проекты — с целями, проблемами, задачами и ожидаемым результатом.
3. Грамотно продумать проекты, которые будут развивать сотрудники: каждый должен касаться разных подразделений — иначе на реализации потом есть риск перегрузки людей.
4. Настроить участников на конструктивную генерацию решений на этапе подготовки.
5. Контролировать команды и проекты в процессе подготовки, давать идеи, подталкивать думать — не оставлять на самотек.
6. Продумать дополнительную мотивацию для участников стратсессии — эмоциональный стимул.