Стратегия digital‑агентства в 2026–2027 годах: тренды, которые нельзя игнорировать

Российский digital‑рынок уже не первый год проходит через период глубокой перестройки. Меняется не только спрос на отдельные услуги — трансформируется сама модель взаимодействия между заказчиками и подрядчиками. Клиенты осторожнее распоряжаются бюджетами, быстрее оценивают эффективность проектов и всё чаще ожидают от агентств не выполнения отдельных задач, а экспертности в своей нише и ощутимого вклада в бизнес‑результат.

Однако по‑разному реагируя на внешние факторы, именно в последний год различные сегменты рынка начали развиваться особенно неоднородно. Последнее исследование диджитал‑платформы Workspace, в рамках которого сравнивались суммарные годовые обороты контрольной группы почти из 2000 агентств, выявило следующее расслоение:

В то время, как одни направления в 2025 году продемонстрировали уверенный рост и значительно обогнали инфляцию, другие снизили обороты или практически остановились в развитии.

Помимо внешнеэкономических факторов сильнейшее влияние на отрасль оказали новые технологические реалии. Развитие ИИ продолжает менять стоимость производства цифровых продуктов и заставляет агентства пересматривать подход к внутренним процессам.

Теперь руководителям digital‑компаний недостаточно просто оценивать объем рынка, поэтому организаторы исследования интерпретировали полученные данные. Ниже — разбор того, какие услуги теряют ценность, где возникает новый спрос и какие изменения в бизнес‑модели могут обеспечить устойчивость компании в следующие несколько лет.

Видеопродакшену нужно заново искать источники ценности

Одним из наиболее тревожных сигналов исследования стало сокращение совокупного оборота агентств видеопродакшена. В 2025 году показатель контрольной группы снизился на 17%.

Одна из главных причин тренда — развитие ИИ‑сервисов. Генеративный ИИ существенно снизил стоимость производства целого ряда визуальных материалов, а также потребность бизнеса в делегировании небольших задач. То, что еще недавно требовало участия нескольких специалистов и многих человеко‑часов, сейчас буквально за пару часов может сделать один человек.

Рекламно‑маркетинговым агентствам придется доказывать экономическую отдачу

Рынок рекламных и маркетинговых услуг сохраняет значительный денежный объем во многом благодаря трансфертным платежам. При этом его динамика показывает, что прежняя модель роста становится менее эффективной. В 2025 году совокупный оборот рекламно‑маркетинговых агентств увеличился лишь на 1%. Это заметно ниже даже официального уровня инфляции.

Основной причиной этого тренда послужило увеличение финансовой нагрузки на бизнес, то есть заказчиков маркетинговых услуг. Однако его потребность в продвижении никуда не исчезает: компаниям по‑прежнему необходимо привлекать внимание аудитории, формировать спрос и увеличивать продажи. Но меняется критерий выбора и результатов сотрудничества с подрядчиками. Сами по себе охваты, количество публикаций или объем произведенного контента уже не выглядят достаточным аргументом для сохранения бюджета.

Вывод. Маркетинговым агентствам все важнее развивать performance‑компетенции и аналитику. Чем убедительнее подрядчик может связать свою работу с конкретными показателями бизнеса клиента, тем устойчивее его положение в условиях оптимизации бюджетов. Экспертность в нишах, которые представляют клиенты (то есть понимание сезонности, маржинальности, рисков и другой специфики), здесь также выходит на первый план.

Разработка сайтов и приложений сохраняет потенциал роста

На фоне распространения конструкторов, no‑code и AI‑инструментов можно было ожидать сокращения спроса на услуги разработчиков. Однако статистика Workspace показывает противоположную картину: в 2025 году совокупные обороты контрольной группы в веб‑разработке выросли на 26%, а в мобильной разработке — на 14%.

Это важный сигнал для рынка. Автоматизация действительно снижает стоимость создания простых цифровых решений, однако одновременно растет потребность в сложных, нестандартных проектах для крупного бизнеса. Лидерам многих отраслей нужны сложные интеграции, нестандартные сервисы, масштабируемая архитектура, работа с данными, связь нового продукта с существующими системами и дальнейшее развитие проекта после запуска. К тому же, от небольших производственных и торговых компаний по понятным причинам в последнее время наблюдается всплеск запросов на простые интернет‑магазины.

Вывод. Как и в случае с сегментами маркетинга и видеопродакшена, ключевой точкой роста становится экспертность в областях деятельности заказчиков. Разработчикам стоит продавать не часы программистов и не объем написанного кода, а способность решать сложные задачи бизнеса на всем жизненном цикле цифрового продукта.

Изменение экономики рынка неизбежно отразится на командах

Трансформация digital‑рынка уже влияет на кадровую политику компаний. По данным исследования, в 2026 году 42% digital‑компаний урезают расходы, а 25% планируют сокращения сотрудников. При этом параллельно 46% агентств намерены повысить расходы, а 41% — увеличивать штат.

Такая картина говорит о том, что происходящее нельзя описать простым словом «кризис». Получая обратную связь от агентств в рамках платформы Workspace, мы видим, что трансформируется весь рынок, а, значит, для выживания должны трансформироваться и его игроки. И пока одни фиксируют кассовые разрывы, другие успешно продолжают развиваться, перестраивая производственные процессы и наращивая новые компетенции.

Вывод. Руководителям стоит пересматривать не только численность команды, но и саму архитектуру бизнеса — соотношение постоянных специалистов, внешних ресурсов, автоматизации и ИИ. Высвобожденное благодаря ИИ время также необязательно должно превращаться в сокращение численности сотрудников. Его можно направлять на увеличение количества проектов, повышение качества, развитие новых услуг и работу с более сложными задачами.

Чем проще автоматизировать услугу, тем сложнее будет защищать ее цену

Одно из главных изменений рынка связано с постепенным снижением стоимости типовых digital‑задач. Создание сайта, подготовка контента, настройка рекламных инструментов, производство визуальных материалов — все больше подобных операций можно выполнять быстрее благодаря специализированным сервисам и нейросетям.

Для агентства это означает необходимость пересмотреть собственную продуктовую матрицу.

Каждую услугу стоит оценивать как минимум по пяти параметрам:

• какую конкретную проблему клиента она решает;
• какой измеримый результат способен получить заказчик;
• насколько легко ее заменить ИИ или готовым сервисом;
• насколько себестоимость зависит от количества человеко‑часов;
• можно ли увеличить ценность услуги за счет стратегии, аналитики или отраслевой экспертизы.

Вывод. Агентствам необходимо постепенно переносить ценность с отдельных производственных операций на экспертизу, аналитику, стратегию и ответственность за конечный результат.

Особенно уязвимы виды услуг, которые клиент может сравнивать практически исключительно по цене. Чем меньше отличий между предложениями разных подрядчиков, тем сильнее агентство оказывается в ценовой конкуренции.

В нестабильной ситуации узкая специализация становится более рискованной

Статистика разных сегментов показывает, насколько неодинаковой может быть динамика digital‑рынка. Пока одни направления растут, другие стремительно сокращаются.

Яркий пример — услуги по сопровождению бизнеса на маркетплейсах. В последние пару лет это направление бурно росло за счет развития самих маркетплейсов и усложнения внутренних правил работы с ними — продавцам было сложнее разобраться во всех нюансах и поэтому требовалась внешняя экспертиза. В данный момент по понятным причинам спрос заметно упал и специализирующиеся на этой услуги компании оказались в крайне сложной ситуации.

Для руководителей агентств это повод оценить собственную бизнес‑модель не только через призму сегодняшнего спроса. Если значительная часть выручки формируется одной услугой, технологией или типом проектов, возможное изменение клиентских приоритетов — серьезный риск.

Вывод. Наиболее устойчивой выглядит модель, когда агентство имеет высокие компетенции сразу по нескольким услугам хотя бы в 3‑4 разных клиентских нишах.

При этом речь необязательно идет о полном отказе от текущей специализации. Во многих случаях эффективнее расширять предложение вокруг уже существующей экспертизы. Например, агентство может постепенно добавлять к разработке аналитику, к SMM — PR и performance и так далее.

Что учитывать руководителям агентств при разработке стратегии на 2026–2027 годы

Итак, то, что легко автоматизировать, стандартизировать и сравнивать по цене, постепенно дешевеет. Напротив, растет значение отраслевой экспертизы, аналитики, стратегии и способности отвечать за бизнес‑результат. При этом денег у заказчиков становится все меньше, а прогнозирование — все сложнее.

Что же делать и что учитывать руководителям агентств в ближайшее время? Небольшой чек‑лист:

Пересмотреть продуктовую линейку. Проверьте каждую услугу: насколько легко ее заменить нейросетью или готовым сервисом, насколько клиент способен сравнивать ее исключительно по цене и какую дополнительную ценность можно создать с помощью стратегии, аналитики или экспертизы.

Усилить аналитическую составляющую. Агентство, которое может показать связь своей работы с лидами, конверсиями, продажами и другими бизнес‑показателями, а еще лучше — дать гарантии работы, получает более сильную позицию в переговорах о бюджете.

Развивать отраслевую экспертизу. Клиенту все чаще нужен не просто исполнитель, а партнер, понимающий специфику его бизнеса. Глубокая экспертиза в конкретной отрасли позволяет конкурировать не только стоимостью работ и формировать более долгосрочные отношения с заказчиками. К тому же, заказчики уже давно охотнее обращаются в агентства, имеющие в своем портфолио кейсы из нужной сферы бизнеса с привлекательными результатами.

Следить за изменением структуры спроса. В условиях нестабильной экономики распределение бюджетов между отраслями и типами услуг может меняться достаточно быстро. Поэтому руководителям стоит регулярно анализировать макроэкономические тенденции, клиентские бюджеты и динамику смежных digital‑сегментов. Строить стратегию исключительно на показателях собственного бизнеса сейчас особенно рискованно. Гибкость же, наоборот, является одним из ключевых факторов выживания.

Пересобрать команду под новую модель производства. Наиболее ценными сейчас становятся специалисты, умеющие работать с данными, решать нестандартные задачи и эффективно использовать ИИ. Поэтому при найме сотрудников стоит оценивать не только их узкие профессиональные навыки, но и способность к обучению, увеличению собственной производительности за счет новых инструментов или методик.