Масштабирование через сервисный подход: как выбирать технологии при росте бизнеса

Кроме технологических вызовов, ключевым препятствием становится сопротивление сотрудников изменениям — их консерватизм замедляет адаптацию. Чтобы избежать ошибок при масштабировании, критически важно заранее продумать интеграцию систем, выстроить гибкую ИТ‑инфраструктуру и создать культуру, ориентированную на эволюцию процессов.

Технологические вызовы масштабирования

В крупных организациях число информационных систем может исчисляться десятками или даже сотнями. Если эти решения созданы на разных технологических стеках, с разными операционными системами и системами управления базами данных, их поддержка и развитие требуют большого штата специалистов — это накладно даже для крупных компаний.

Часто средний бизнес, стремясь минимизировать расходы, выбирает недорогие решения среднего ценового сегмента. На начальном этапе такие системы могут полностью покрывать потребности в функциональности, однако по мере усложнения бизнеса и его масштабирования возникают серьезные ограничения, например, невозможность реализовать необходимую вариативность процессов или точечное разграничение прав доступа на уровне отдельных полей внутри записи.

Еще одна возможная проблема — снижение производительности информационной системы при значительном росте нагрузки. Многие решения начального уровня изначально не рассчитаны на высокие нагрузки, что может привести к ошибкам или замедлению работы при ее росте и накоплении большого объема исторических данных. Даже если компания совершает всего несколько сотен тысяч операций в год, за несколько лет этот показатель вырастет нескольких миллионов записей и даже больше, учитывая автоматически создаваемые журналы операций (логи).

Поэтому при выборе технологических решений нужно не только смотреть на текущие потребности бизнеса, но и оценивать перспективу. Сможет ли система с функциональной и технической точки зрения удовлетворять запросам компании хотя бы в горизонте нескольких лет?

У разных производителей можно встретить отдельные линейки решений для малого бизнеса, среднего или enterprise‑сегмента. Они обеспечивают разный уровень функциональности и производительности, но часто плохо совместимы между собой, что может создавать барьер при переходе на решение следующего уровня. Миграция на систему следующего уровня фактически может означает повторное внедрение. Потребуется дополнительное обучение, возможно даже, нанять новых сотрудников, владеющих нужными компетенциями.

Инфраструктурные аспекты

Малый бизнес зачастую не имеет собственной инфраструктуры — можно арендовать вычислительные ресурсы в облаке. По мере роста при необходимости и при наличии требований можно организовать собственную on‑premise инфраструктуру. При взрывном или слабо прогнозируемом росте оптимальным решением может стать гибридная модель: помимо собственной инфраструктуры компания может подключить одну или несколько облачных площадок, где сможет оперативно наращивать необходимые ресурсы при появлении новых задач.

Пример: сезонные пики нагрузки в ритейле во время новогодних распродаж или других праздничных акций. Компании могут временно перемещать часть инфраструктуры в облако, добавлять нужное количество ресурсов для обработки пиковой нагрузки, а затем возвращать их обратно. Правильное масштабирование предполагает возможность быстрого наращивания ресурсов, и без облачных контрактов обойтись будет сложно, либо экономически неэффективно.

Облачный подход актуален не только для инфраструктуры, но и для программного обеспечения. Подписочная модель хорошо подходит для растущих компаний — сложно заранее спрогнозировать необходимое количество лицензий для сотрудников, которые еще даже не наняты. Подписка позволяет гибко реагировать на потребности: можно оперативно оформить дополнительные лицензии и обеспечить автоматизированными рабочими местами новых сотрудников. При наличии рамочного договора расширение можно осуществить значительно быстрее, чем проведение повторной закупки по всем внутренним процедурам.

Организационные барьеры

В микробизнесе регламенты не являются обязательным элементов для организации работы — небольшому коллективу нужно быстро действовать для получения результата. Когда людей мало, коммуникации осуществляют быстро, без формальных процедур и зачастую даже без каких‑либо информационных систем.

При масштабировании бизнеса, когда растет число сотрудников и появляется много новых специалистов, их работу необходимо регламентировать. На этой стадии внедряется большое количество процессов, оформляются регламенты, происходит переход на процессно‑ориентированный подход. Это становится неизбежным, хотя сделать регламенты по‑настоящему работающими, а не просто лежащими «на полке» — отдельная сложная задача.

Чем крупнее становится компания, тем сложнее удерживать подразделения в едином информационном поле и обеспечивать видение совместного достижения цели. Часто встречающаяся ситуация для растущих организаций — когда отделы превращаются в изолированные «бункеры», действующие в первую очередь исходя из собственных интересов и показателей эффективности, что может затруднять достижение общих целей компании.

Одним из способов нейтрализовать такую ситуацию является внедрение сервисного подхода: вместо простого описания процессов разных подразделений определяются интерфейсы их взаимодействия между собой. Появляются заказчики и исполнители услуг, которые могут договориться об условиях сотрудничества. В этих договоренностях должна быть зафиксирована ценность, необходимая подразделениям для достижения общих целей компании.

Сервисный подход как решение

Сервисный подход — это способ организации работы, при котором взаимодействие между подразделениями компании выстраивается по модели «поставщик — потребитель услуг». Каждый отдел формирует свой каталог услуг с четко определенным составом услуги, параметрами качества и сроками исполнения доступ к которому представлен на едином портале для каждого сотрудника.

Например, ИТ‑отдел предоставляет услуги обеспечение и поддержка электронной почты, управление доступом к ERP‑системам, техническая поддержка пользователей. Отдел кадров — подбор и наём персонала, управление процессами адаптации новых сотрудников, бухгалтерия — услуги по начислению заработной платы, управлению налоговой отчетностью, управлению счетами на закупки.

Если говорить про организацию сервисных взаимоотношений и конкретных процессов, то нужно понимать, что они варьируется в зависимости от специфики каждого отдела:

1. IT‑отделы: Используют более специфичные процессы, такие как управление инцидентами, из‑за необходимости быстро решать технические проблемы и поддерживать доступность.
2. HR, финансы и др.: Применяют более стандартные процессы для типичных задач, таких как обработка заявок на отпуск или компенсации, и используют базовые инструменты управления запросами.

Одна из ключевых рекомендаций при внедрении сервисного подхода — ориентироваться на проверенные практики. В первую очередь это ITIL, методология, которая изначально была разработана для ИТ, но давно вышла за его пределы и успешно используется другими подразделениями. Выбор программного решения, которое разработано с учетом данных практик, будет способствовать более быстрому и эффективному внедрению. Такие решения — не просто конструкторы с возможностью реализовать любую функциональность, а системы, которые содержат преднастроенные компоненты для реализации сервисных функций и готовые процессы для разных подразделений, прошедшие апробацию на многих компаниях.

По мере роста бизнеса меняющиеся процессы должны находить своевременное отражение и в системе автоматизации. Минимизировать отставание между потребностями бизнеса и реализованными процессами в информационной системе могут помочь low‑code платформы, которые позволяют быстро создавать и модифицировать процессы с помощью встроенных инструментов. Благодаря таким инструментам можно самостоятельно настраивать процессы и вносить изменения практически «на лету», существенно сокращая релизный цикл.

Рекомендации по предотвращению ошибок

Подводя итог: чтобы избежать ошибок при масштабировании бизнеса, стоит придерживаться нескольких важных принципов.

Во‑первых, не допускать «лоскутной» автоматизации. Вместо внедрения отдельных систем для каждого подразделения выбирать решения, способные покрыть несколько или все бизнес‑процессы компании в единой среде. Так можно сократить затраты на поддержку разрозненных систем и обеспечить прозрачное взаимодействие между отделами.

Во‑вторых, при выборе решений для автоматизации обращать внимание не только на текущие потребности, но и на перспективу роста. Система должна обладать запасом производительности и возможностями для горизонтального масштабирования — когда отдельные компоненты выносят на дополнительные серверы для увеличения общей мощности. Микросервисная архитектура в этом случае предпочтительнее монолитной.

В‑третьих, предусмотреть гибкую инфраструктурную модель. Сочетание собственной инфраструктуры с облачными ресурсами позволяет оперативно наращивать мощности при необходимости. То же касается программного обеспечения — подписочная модель дает возможность быстро увеличивать количество лицензий для новых сотрудников.

В‑четвертых, рассмотреть возможность внедрения сервисного подхода в работу подразделений. Это поможет структурировать взаимодействие между отделами, установить измеримые показатели качества услуг и обеспечить общую направленность на достижение целей компании.

Наконец, использовать готовые решения, основанные на лучших практиках. Они содержат преднастроенные процессы и компоненты, проверенные на множестве внедрений, что поможет избежать типичных ошибок и быстрее достичь требуемого уровня зрелости процессов.

Выводы