Куда незаметно уходят деньги из бизнеса: 6 финансовых дыр, которые сложно увидеть в отчёте

2026 год вынуждает российский бизнес внимательнее смотреть на свою экономику. Клиенты становятся осторожнее и экономнее, дольше принимают решения и чаще хотят точно понимать, какой результат получат за свои деньги. При этом расходы на людей, технологии и привлечение новых клиентов растут и растут.

В такой ситуации, когда все затягивают пояса, становится особенно важно не только растить выручку, но и сохранять чистую прибыль. И искать её не только в масштабировании, но и в том, что уже происходит внутри бизнеса.

Деньги могут уходить через десятки процессов, которые по отдельности выглядят безобидно: дополнительную работу, которую забыли включить в счёт, лишние часы команды, неудачный найм или затянувшуюся продажу. В Daccel я выстроил систему, которая во многом построена на собственной «крови» — и внутри команды, и в работе с клиентами.

Эта статья будет полезна сервисным компаниям — агентствам, студиям, консалтингу и другим бизнесам, где основным ресурсом остаётся работа команды. Я выделил несколько типичных мест, где ресурсы постепенно превращаются в расходы, хотя этого можно было избежать.

Бесплатные работы

Причины бывают разные. Иногда клиент действительно просит больше, чем было предусмотрено договором, а иногда проблемы начинаются ещё до старта проекта: например команда неправильно оценивает объём работы и уже на этапе реализации вынуждена тратить больше часов, чем заложила в стоимость.

Когда важен каждый клиент, хочется быть гибкими: пойти навстречу, не выставлять счёт за «небольшую» задачу. По отдельности такие решения кажутся несущественными, но когда они повторяются из проекта в проект, стоимость работы начинает незаметно расти, а маржа — снижаться.

В начале развития компании мы тоже часто шли на такие уступки: сохранение хороших отношений с клиентом было важнее экономики проекта. Со временем стало очевидно: услуга может быть прибыльной в момент продажи, но потерять значительную часть маржи к моменту сдачи.

Где съедается маржа?

Правки. Самый очевидный пример — правки. Клиент просит небольшое изменение, команда его делает. Потом появляется: «Раз уж мы здесь, давайте поправим и вот это». Стоимость проекта остаётся прежней, а количество часов растёт.

Или например, клиент задаёт вопрос по проекту. Менеджеру нужно разобраться, обсудить вопрос со специалистом, уточнить детали и вернуться с ответом. Сам вопрос может занимать пару минут, но на его решение уже ушло время нескольких сотрудников.

Когда таких ситуаций становится много и они одновременно происходят в нескольких проектах, набегают десятки часов работы, которую никто не закладывал в первоначальную стоимость.

Поэтому считать нужно не только очевидные дополнительные задачи, но и всё время команды, которое уходит на сопровождение проекта.

Что мы изменили. Первое — стали гораздо точнее фиксировать границы проекта ещё на этапе договора.

Для правок заранее определяем больше вводных:

Но одного договора недостаточно. Те же правила должны быть понятны команде.

Менеджер должен понимать, сколько времени предусмотрено на консультации и сопровождение. Дизайнер — где заканчивается правка и начинается новая задача. Разработчик — что новая функция не становится частью проекта только потому, что её попросили в чате.

Поэтому сейчас дополнительный запрос сначала фиксируется и оценивается, а уже потом уходит в работу.

Любое время, потраченное на клиента, должно восприниматься как ресурс проекта, а не как что‑то бесплатное

При этом важно сначала показать клиенту, что именно изменится и как его запрос влияет на трудоёмкость. Дальше можно выбрать решение: увеличить бюджет, сократить объём или найти более простой способ решить ту же задачу.

Неправильная оценка. Иногда виновником доп. работ становится сама команда, которая недооценила объём. Особенно часто это случается в технически сложных проектах. На старте задача может выглядеть простой, а уже в процессе выясняется, что у клиента нестандартная логика, другая версия системы или дополнительные ограничения, о которых не было известно на старте.

Со временем в моем агентстве такие ситуации изменили сам процесс оценки проектов: теперь на сложных задачах мы стараемся заранее разбирать спорные места, подключать технического специалиста и отдельно фиксировать зоны ответственности клиента и команды.

Это не убирает все сюрпризы, но позволяет увидеть их до начала работ. Например, если полноценная интеграция с внешней системой оказалась значительно сложнее ожидаемого, иногда можно предложить другой способ обмена данными, если он решает бизнес‑задачу клиента.

Старые цены. Похожая проблема, которая возникает не из‑за дополнительных работ, а наоборот — когда компания продолжает делать тот же объём по старой цене.

В сервисном бизнесе это особенно легко пропустить с давними клиентами. За несколько лет меняется стоимость команды, растёт экспертиза, услуга становится сложнее, а цена в договоре остаётся прежней. Повышать её неудобно: отношения с клиентом уже сложились, проект идёт нормально, и кажется, что лучше ничего не менять. Но для экономики бизнеса это означает постепенное снижение маржи.

Поэтому стоимость действующих проектов тоже стоит периодически пересматривать: не только спрашивать, сколько клиент платит сейчас, но и какую маржу эта цена оставляет компании сегодня.

Время команды, которое никто не считает расходом

Встречи, которые растягиваются на часы. Чем больше становится команда, тем дороже обходится каждая встреча. Если семь человек два с половиной часа обсуждают один вопрос, компания тратит 17,5 человеко‑часов. При средней стоимости часа 2300 ₽ это около 40 тысяч рублей.

Поэтому мы стараемся смотреть не только на количество встреч, но и на их результат. Если после совещания появился план, принято решение или закрыт вопрос — понятно, зачем команда потратила это время. Если обсуждение растянулось, а в конце выяснилось, что нужно ещё раз всё обсудить, значит, время ушло впустую.

То же касается регулярных встреч. Если каждый понедельник семь человек собираются на час просто потому, что «у нас понедельник», за год на такой ритуал уходит больше 360 человеко‑часов.

Повторяющиеся задачи. Другая часть времени теряется в операционке.

• несколько сотрудников согласуют одну задачу;
• менеджер вручную переносит данные между системами;
• специалисты отвечают на одни и те же вопросы в разных чатах;
• руководитель подключается к каждому решению «на всякий случай» и т.д.

Каждая занимает несколько минут, поэтому никто не идёт отдельно считать её стоимость, но когда одно и то же действие повторяется каждый день, за месяц набегают десятки часов.

Здесь стоит периодически разбирать процессы команды и искать операции, которые повторяются из недели в неделю. Для каждой можно посчитать, сколько времени она занимает и сколько стоит это время для компании. После этого уже становится понятно, что выгоднее: оставить процесс как есть, изменить его или автоматизировать.

Скрытая стоимость продаж

Продажа начинается задолго до подписания договора. Особенно в сервисном бизнесе, где до сделки команда может провести несколько встреч, собрать расчёты, подготовить презентацию или пилот.

Для нас это стало особенно заметно на тендерах. Был период, когда мы участвовали в большом количестве конкурсов и тратили на подготовку десятки часов команды. В итоге оказалось, что количество побед не отражает реальную экономику этого канала: часть выигранных проектов не покрывала затрат.

Поэтому оценивать продажи только по количеству заключённых договоров недостаточно. Для каждого канала нужно учитывать, сколько времени и денег компания потратила до сделки и сколько маржинального дохода получилa в результате.

По этой причине часто выгоднее отсеивать неподходящие проекты ещё до того, как в работу включается команда.Если уже на старте понятно, что проект не подходит, нет смысла тратить на него часы специалистов. Иногда такого клиента можно передать партнёру или другому исполнителю за небольшой процент от сделки, так поток лидов можно приблизить к «безотходному производству»

Как понять реальную стоимость продажи?

Для этого достаточно собрать затраты на предпродажу: время менеджера и экспертов, встречи, подготовку предложения, концепции или пилота и другие расходы до заключения договора.

Затем сравнить их с тем, сколько маржинального дохода принёс клиент.

Здесь особенно полезно посмотреть не только на выигранные, но и на проигранные сделки. В них хорошо видна стоимость привлечения без результата: команда уже потратила время, а выручки в итоге нет.

Например начать с последних 10–20 сделок и для каждой посчитать:

• сколько времени ушло на продажу;
• сколько сотрудников участвовали в работе;
• какие этапы были бесплатными;
• были ли дополнительные расходы;
• чем закончилась сделка;

После этого становится понятнее, какие продажи выгодны компании, а какие выглядят успешными только в отчёте по выручке.

Ошибки найма стоят дороже зарплаты

В одном из проектов мы наняли разработчика, который на старте казался вполне толковым: нормально справлялся с задачами, разбирался в работе, не вызывал вопросов. Но через пару месяцев начались пропадания. Он мог на несколько недель перестать выходить на связь, а потом возвращался и обещал, что такого больше не повторится.

Конечно, нам пришлось с ним расстаться. Потеря его зарплаты за эти месяцы — далеко не самая большая часть расходов. Гораздо дороже оказалось то, что происходило с проектами: перед клиентом нужно было срочно закрывать образовавшийся провал, перераспределять задачи, снимать разработчиков с других проектов. Из‑за этого начинали сдвигаться сроки уже там, а нагрузка на команду росла.

Ошибка в найме одного сотрудника потянула за собой работу нескольких команд и отношения с клиентами. После такого начинаешь иначе смотреть на найм. Полностью исключить промахи невозможно, поэтому важнее не пытаться найти человека, который точно подойдёт, а понять это как можно раньше.

Мы стали больше внимания уделять тому, что происходит до и сразу после выхода сотрудника. На собеседовании стараемся проверять человека на задачах, похожих на реальные. До начала работы фиксируем планируемый результат в первые месяцы, а потом не ждём окончания испытательного срока, чтобы обсудить проблемы.

Зачем вообще нужен новый сотрудник?

Ещё до открытия вакансии стоит посчитать экономику роли. Сколько сотрудник будет стоить компании, сколько времени сможет работать над клиентскими проектами, какую загрузку мы от него ожидаем и какой объём выручки и маржинального дохода он должен создавать.

Тогда становится понятно, нужен ли компании ещё один человек и какой результат должен окупить его стоимость.

Найм в этом случае инвестиция, у которой есть стоимость, ожидаемая отдача и срок, за который должно стать понятно, сработала она или нет

Работа сделана, а деньги ещё не пришли

Проект может быть полностью выполнен и уже попасть в выручку, но денег за него на счёте ещё нет. При этом зарплаты команды, налоги и подрядчиков компания уже оплатила.

Получается по отчёту бизнес заработал, а свободных денег стало меньше. Если таких проектов несколько, компания начинает финансировать уже выполненную работу из собственных оборотных средств.

Стоит разложить сумму задолженности по срокам, чтобы увидеть нагляднее, какие деньги действительно скоро придут, а какие уже слишком долго остаются у клиентов.

Например, 100 тыс. ₽, которые должны были прийти вчера, и 100 тыс. ₽, которые не платят четыре месяца, одинаково выглядят в общей сумме дебиторки. Но для бизнеса это совершенно разные ситуации.

Поэтому мы разделяем задолженность по срокам:

И отдельно смотрим на неё относительно месячной выручки.

Расходы, которые никто не считает своими

Есть расходы, которые появляются в компании ради одной задачи, а потом остаются в бюджете на годы. У насl был показательный пример с корпоративной почтой. Много лет назад мы выбрали сервис, потому что он был бесплатным. Потом условия изменились: стоимость постепенно росла, а реклама и другие ограничения при этом никуда не исчезли.

В какой‑то момент стало понятно, что мы каждый месяц платим заметную сумму за почту, которая нас уже не устраивает. Но заменить её — лишиться переписок с клиентами, адресов сотрудников, истории сообщений и других данных. Переезд требовал времени и аккуратной миграции, поэтому его несколько раз откладывали.

Так неудобный и уже невыгодный сервис продолжал съедать деньги каждый месяц.Такие расходы легко не заметить именно потому, что они уже встроены в работу. Сервис работает, платеж списывается автоматически, сотрудники привыкли к нему — и решение о замене кажется более сложным, чем продолжение оплаты.

Поэтому при аудите расходов полезно поднять старые решения и проверить, сколько они стоят сейчас, пользуется ли ими команда и выбрали бы вы их сегодня, если бы принимали решение заново.

Это касается не только почты. В компании могут годами оставаться несколько таск‑трекеров, которыми пользуются разные команды, два видеосервиса или подписка на Adobe для сотрудника, которому он нужен раз в месяц. Причём цена сервиса — не всегда сумма в счёте.

Если неудобный инструмент регулярно отнимает время сотрудников, его реальная стоимость выше тарифа. И наоборот: дорогой сервис может оказаться выгодным, если экономит команде сотни часов ручной работы.

Поэтому мы смотрим не только на то, сколько стоит сервис, но и на то, сколько времени он экономит или, наоборот, забирает у команды.

Периодически пересматривать стоит все расходы, которые стали привычными: подписки, сервисы, подрядчиков, постоянные роли. Не обязательно всё сокращать. Иногда достаточно заменить старое решение, отказаться от лишнего или перевести постоянный расход в переменный.

Главный вопрос здесь простой: если бы этого расхода не существовало сегодня, стали бы мы платить за него сейчас?

Как найти свои финансовые дыры за один день

Посмотрите на свой бизнес через семь вопросов:

Лучше ориентироваться не на конкретные числа, а на отклонения от собственной плановой экономики. У разных сервисных компаний разная модель, цикл сделки, структура команды и маржинальность..

Проект — это не только сумма в договоре. Это фактические часы, расходы и полученная маржа.

Клиент — не только подписанный контракт. Это ещё стоимость его привлечения, обслуживания и оплаты.

Сотрудник — не только зарплата. Это стоимость его рабочего времени и производственной мощности.

Расход — не только сумма в банковской выписке. Важно понимать, какую задачу он решает и что компания получает за эти деньги.

Поэтому финансовый контроль — не про то, чтобы сокращать всё, что кажется необязательным. Сначала нужно понять, за что именно бизнес платит, сколько ресурсов на это уходит и что получает взамен.

Иногда после такого аудита действительно оказывается, что компании нужно больше продаж.

А иногда выясняется другое: часть выручки уже есть, просто её съедают бесплатная работа, лишние часы, неэффективные процессы, задержки с оплатой и расходы, которые давно никто не пересматривал. С этого и стоит начинать: с понимания, где уже заработанные деньги перестают превращаться в прибыль.