Алена Бойкова: почему на каждую позицию в PR‑агентстве не нужен креативщик

В моей PR‑студии на позиции, которую обычно отдают начинающим менеджерам, работает 67‑летний сотрудник. Она занимается холодными контактами и хорошо справляется с этой рутинной задачей. Два года назад я открыла собственную PR‑студию. За это время на собственном опыте увидела, что убеждение «в креативном бизнесе все должны быть креативными» — это ловушка. На практике оказалось, что если на все позиции брать креативных пиарщиков, бизнес начинает буксовать.

Сначала задача, потом человек

В начале бизнеса я сама занималась всеми продажами, тогда мне казалось: чем больше людей узнает об услугах агентства, тем выше шанс получить клиента. Довольно быстро я увидела, насколько это ресурсозатратно: не каждый, с кем я говорю, мой клиент, и не каждый готов покупать прямо сейчас. Важно заключить партнерство с теми, кто готов системно работать над PR‑процессами, для кого эта потребность становится приоритетной.

Здесь и случились мои главные инсайты. Сначала я решила, что раз этот блок связан с PR, то и человек должен быть из этой сферы. Мне казалось, что техника питчинга и техника продаж пересекаются. Но как выяснилось на практике, это не одно и то же. Продажнику важно работать по скрипту, выявлять потребность и быстро понимать, стоит ли продолжать контакт. Для этого не обязателен PR‑бэкграунд, нужна дисциплина.

Следующего кандидата я наняла уже осознанно под холодную рассылку. Но провал оказался в другом: у нее не было личной заинтересованности в продукте и ей было все равно, что продавать. Плюс работа была на полставки, и сотрудница быстро поняла, что такой формат ей не подходит.

Эти две истории научили меня одному принципу, который я теперь применяю ко всем кадровым решениям в агентстве: сначала стараюсь понять, какую работу человек должен выполнять, и только потом решать, каким он должен быть. Если функция не про креатив, не нужно искать креативного специалиста

С этой логикой я и подошла к позиции, о которой упомянула в начале. Разобрала, что работа с холодными контактами монотонная, требует чёткости, дисциплины и умения работать по инструкции. Человек должен спокойно чувствовать себя в удалённом формате и не пытаться каждый раз менять сам принцип работы. Под это разработала сценарий найма, отбора и адаптации, прописала инструкции. Часть сценария помог подготовить искусственный интеллект. И только после этого начала искать человека.

Если бы я искала человека по привычному портрету сотрудника PR‑агентства, скорее всего, такой кандидат даже не оказался бы среди первых вариантов. Очевидно, что возраст, образование и классический PR‑бэкграунд здесь не определяющие.

Как собрать команду из разных специалистов

Когда начинаешь смотреть на найм через функции, меняется и представление о самой команде. Мне больше не кажется необходимым собирать ее из людей с одинаковым профессиональным бэкграундом. Наоборот, разные компетенции могут быть полезны на разных проектах.

Был случай: специалист привык работать с глянцем, а его погрузили в промышленность. Материалы я дала, все объяснила, но человек не вытягивал. Не потому что был слабым специалистом, а потому что ему не подходила сама специфика проекта. На удаленке это становится заметно довольно быстро. И это, в общем‑то, хорошо: лучше быстро понять, что человек и проект не совпали, чем месяцами пытаться заставить эту связку работать.

При этом я не жду, что каждый специалист должен уметь все. Один может быть силен в фактуре, другой — в переговорах, третий — в работе с медиа. Когда они пересекаются на проекте, каждый привносит свою экспертизу и заодно может чему‑то научиться у коллег

Я даже разработала промт, в котором собрала эти критерии для оценки потенциального кандидата. Онлайн‑сервисы позволяют получить расшифровку интервью, после чего я загружаю ее в нейросеть и прошу оценить кандидата по заданным параметрам по этому промту.

Это помогает отделить первое впечатление от конкретных ответов. На собеседовании легко поддаться эмоциям: человек может понравиться, хорошо себя презентовать или, наоборот, растеряться. Когда отдельно смотришь расшифровку разговора, проще оценить кандидата по тем критериям, которые важны именно для этой позиции: как он формулирует мысли, задает ли вопросы, насколько последователен, приводит ли примеры самостоятельной работы.

И это тоже часть моего подхода к найму: я стараюсь не принимать решение только по ощущению «мне нравится этот человек». Сначала определяю критерии, а потом проверяю по ним кандидата.

Проектная команда — это нормально

Когда найм выстроен от задачи, начинаешь спокойнее относиться и к ротации кадров.

Каждый уход сотрудника затратен для бизнеса. Нужно заново искать человека, размещать вакансию, проводить отбор, иногда подключать HR‑специалиста, а потом адаптировать новичка. Поэтому у меня есть кадровый резерв: контакты коллег, рекомендации, специалисты, которых я уже отобрала и с которыми общалась.

Для меня это не просто база на всякий случай, а а уже протестированные и готовые к серьезной работе специалисты. Если появляется новый проект или неожиданно освобождается функция, то под клиента уже есть квалифицированный специалист. При этом я не думаю, что цель бизнеса — добиться нулевой текучести. Сейчас агентство находится в фазе активного роста. Для этого этапа нормально, что в агентстве есть проекты разных ниш и соответственно разные специалисты, они развиваются параллельно.

Команда, собранная под конкретные задачи, отвечает не только за публикации, но и за то, как бренд выглядит в поиске и нейровыдаче, где его находят потенциальные клиенты. Когда внутри всё устроено как система, снаружи это превращается в управляемую репутацию, а не в хаотичные разовые выходы.

Что делать, когда система перестает работать

Не все изменения в подходе к команде происходили у меня спокойно. Был период, когда я пыталась решить проблемы бизнеса увеличением собственных усилий. Я долго думала, что выгорание приходит только от перегруза. На деле у меня оно случалось на фоне отсутствия результата. Вроде бы задачи понятны: какие проекты нужны, каких людей нанимать, как развивать агентство. Но когда раз за разом стучишься в закрытые двери, опускаются руки.

Казалось, что я иду не той дорогой, стучусь не в те двери, а у других компаний в похожем бизнесе все получается. Я пробовала разные способы привлечения клиентов, но в какой‑то момент поняла: проблема не в том, что я мало делаю. Я направляю ресурсы не туда.

Мне помогло не увеличение нагрузки, а изменение системы

В такой ситуации мне нужен не человек, который будет бесконечно повторять исходный алгоритм, а специалист, который понимает, когда его стоит изменить, и может объяснить почему. Потому что креатив — это только 20% нашей работы, остальное — рутина, и мы это автоматизируем.

При этом задача руководителя — не оставлять человека один на один с такой неопределенностью. Я стараюсь соединять специалистов на проектах, чтобы они могли перенимать друг у друга профессиональные приемы. Регулярные созвоны и общие планерки тоже помогают держать ритм: когда человек понимает, куда движется проект и какова его роль, ему проще сохранять мотивацию.

Для меня это еще одна причина не собирать команду из одинаковых специалистов. Если у всех одинаковый опыт и одинаковый взгляд на работу, у них меньше возможностей учиться друг у друга.

Какую команду я теперь считаю хорошей

Раньше мне казалось, что сильная команда — это люди, которые хорошо умеют делать PR. Сейчас я думаю иначе. Хорошая команда — это когда под каждую задачу есть подходящая экспертиза, а работа не останавливается, если один человек уходит из проекта.

Поэтому я все чаще думаю не только о том, кто нужен мне сегодня, но и о том, что произойдет с проектом завтра. Есть ли кому подхватить задачу? Понимают ли специалисты, что делают их коллеги? Могу ли я заменить человека без того, чтобы заново собирать весь процесс?

Я открыла агентство два года назад. За прошлый год бизнес показал рост на 35% за год, и текучка у нас не превышает 20%. Более того, два клиента повторно вернулись к нам с задачами. Для меня это главный показатель того, что подход работает не только внутри агентства, но и на стороне заказчика. Если человек приходит снова, значит, он получил результат, который ему понравился.

Моя цель — через пять лет сделать его достаточно самостоятельным, чтобы процессы были четкими и наши клиенты получали бы предсказуемо высокий результат в своих нишах. Поэтому уже сейчас учусь строить не команду, без которой все остановится, а систему, которая сможет работать и без меня.