Топ ошибок бизнеса при мотивации команды к обучению

Бизнес проводит обучение самостоятельно или использует внешние силы: покупает выездные курсы или привлекает специализированные аутсорс‑компании. Среди актуальных трендов можно выделить обучение мягким навыкам, лидерству, работе с ИИ. По‑прежнему не теряют актуальность hard skills, особенно в технологической отрасли.

Оценили возможность обучения и сами сотрудники — 92% собирались учиться в 2025 году. Больше половины россиян привлекает горизонтальный карьерный рост, то есть углубление своих знаний, освоение смежных специальностей, что напрямую связано с изучением и приобретением новых навыков. Впрочем, ситуация не такая однозначная. Каждая десятая компания в России в 2024 году столкнулась с демотивацией сотрудников. Люди не хотели участвовать в обучении, даже если оно было бесплатным и доступным. В статье разбираемся, почему так происходит и как правильно мотивировать сотрудников повышать свою квалификацию.

Почему сотрудники не хотят учиться

Чаще всего звучат возражения: «это не про мою работу», «и так все знаю», «лучше дайте прибавку», «нет времени». 39% офисных сотрудников и половина тех, кто работает из дома назвали главной причиной отказа от обучения нехватку времени. Это весомый аргумент в некоторых случаях, но чаще за нежеланием пройти обучающую программу стоит другое.

Найти время — вопрос мотивации. На то, что действительно нужно и важно, всегда можно выделить ресурс. Чтобы мотивация появилась, необходимо понять ценность, какую выгоду принесет нам действие. Сотрудники не видят пользы в обучении — внутренняя мотивация отсутствует, а руководство превращает все в «обязаловку». Так часто бывает в бюджетных организациях, где необходимо подтверждать свою категорию или проходить переподготовку ежегодно.

Какие ошибки совершает бизнес, стимулируя сотрудников к обучению

Принудительное участие. Руководитель обязывает сотрудника, но не объясняет пользу: «Всем пройти курс до пятницы». Например, в компании у одного из наших клиентов инженеров отправили на курс Excel, хотя их реальная боль была в согласованиях. В итоге у сотрудников это вызвало только раздражение. Важно на этапе планирования, выяснять истинные потребности команды.

Бонус за сертификат. Премии стимулируют только на короткий срок. Если от обучения нет практической пользы, то навыки не будут применяться и через месяц забудутся — компания «сливает» средства и не получает никакой отдачи. Деньги быстро теряют силу — есть риск, что в следующий раз сотрудник предпочтет отдых бесполезному обучению. Куда эффективнее нематериальные стимулы: признание, возможность показать результат, включенность в реальные проекты. Сотруднику важно видеть, что его знания влияют на бизнес.

Главный парадокс обучения: компании хотят инноваций, но используют изжившие себя, неактуальные подходы

Устаревшие форматы. Теоретическое обучение работает хуже, чем практико‑ориентированное и обучение в процессе работы. Люди сейчас плохо усваивают скучные длительные уроки.

Удачные форматы это: игровые симуляции, разбор кейсов из своей отрасли, наставничество, мини‑курсы на 15–20 минут, встроенные в рабочий процесс. Неудачные: длинные лекции, курсы «для галочки», только теоретические знания.

Неправильный адресат. Обучать всех подряд сотрудников — занятие очень затратное и неблагодарное. Особенно в свете экономии ресурсов и сокращения расходов на персонал в последнее время.

Обучение — это инвестиция, инвестировать нужно грамотно

Онбординг можно проводить для всех сотрудников. Это рационально, чтобы ввести их в курс дела, сделать погружение в задачи комфортным и сократить возможные ошибки.

При повышении квалификации стоит вкладываться в тех, кто демонстрирует мотивацию и потенциал: HiPo‑сотрудников, тех, кто сможет в дальнейшем «подтянуть» за собой остальную команду.

Очень частая ошибка «обучение = починить слабого». Это ловушка: вместо развития команды компании тратят ресурсы на «подтягивание хвостов». Правильнее — дать человеку обратную связь и решать, подходит ли он для должности, а обучение направлять в рост лидеров.

По умолчанию требуется обучение, если в компании появляются новые скрипты, инструкции, технологии. Например, если на завод устанавливают сложный станок, нужно научить на нем работать.

Относительно мотивации на обучение существует мнение: «Если надо объяснять, то не надо объяснять», — если сотрудник сам не хочет учиться, то и не нужно его убеждать. Этот принцип не работает. У сотрудников могут быть сотни задач, обучение всегда конкурирует со «срочными делами». Цель бизнеса — сделать его приоритетом.

Чтобы верно мотивировать сотрудников нужно выявить их потребности, правильно выбрать систему мотивации и формат обучения.

С чего начинать строить систему обучения

Бизнес‑задачи могут быть разными:

• повысить квалификацию и устранить пробелы;
• развить управленцев и создать кадровый резерв;
• укрепить взаимодействие между отделами;
• внедрить новые технологии и подходы;
• обеспечить удержание ключевых сотрудников.

Подготовка руководителей. Они должны уметь объяснять «зачем» и связывать обучение с результатом. Без этого даже лучшие курсы не сработают.

Кто должен быть инициатором обучения? Идеальна тройная модель:

• HR — организатор и фасилитатор;
• руководитель — заказчик и драйвер;
• сотрудник — активный участник.

Например, тимлиду виднее, какие пробелы в знаниях есть у его подчиненных, чем собственнику или HR. Он знает подход к своим сотрудникам, может эффективно замотивировать их и точно оценить результаты.

Как мотивировать разных сотрудников

Производство. Важна практичность — показать, как это работает на станке или объекте, решение ежедневных физических вызовов.

IT. Нужен гибкий формат, симуляции, доступ к новым технологиям. IT‑сотрудников может зажигать возможность создать классный инновационный продукт. Зачастую они мыслят масштабно, для них имеет значение миссия, возможность менять жизнь людей, делать ее более удобной. При этом, они довольно практичны — мотивация должна быть конкретной и измеримой.

Управление. Обучение коррелирует с карьерным ростом и влиянием на результат.

Также учитываются психологические особенности разных поколений:

• X ценят стабильность и карьерные перспективы;
• Y (миллениалы) ждут развития и нематериальной отдачи — интересных проектов, гибкого формата;
• Z нужны короткие, интерактивные форматы, геймификация и быстрый результат.

Сценарий, где обучение планируют, учитывая амбиции сотрудника, его способность к усвоению навыков, индивидуальные цели и особенности восприятия, называется индивидуальным треком развития. Он составляется на достаточно долгий период времени и включает в себя комплекс обучающих мер.

Учет этих особенностей снижает сопротивление и повышает вовлеченность.

Обучение ради галочки — пустая трата времени сотрудников и средств компании. Настоящая мотивация появляется там, где сотрудники понимают: их навыки нужны, они растут сами и двигают компанию вперед.