Как мотивировать сотрудников, если они то и дело «забивают» на задачи

Диагностика вместо рычага

Как получилось, что в компании стало нормальным не делать работу, за которую люди получают деньги? Если это происходит системно, перед нами не проблема мотивации. Это симптом нездоровой корпоративной культуры.

«Если это происходит системно, перед нами не проблема мотивации. Это симптом нездоровой корпоративной культуры».

Я не верю, что взрослых людей нужно бесконечно уговаривать работать. В здоровой компании большинство сотрудников хотят приносить результат. Задача руководителя — не размахивать перед ними очередной морковкой, а убрать то, что мешает им этот результат давать. Потому что, если рана нарывает, пластырь с надписью «мотивация» уже не поможет.

Люди хотят работать

Моя исходная позиция: большинство людей хотят работать хорошо. Им важно понимать задачу, видеть результат своего труда, чувствовать пользу и получать справедливое вознаграждение. Поэтому, когда человек начинает системно игнорировать поручения, я не спешу ставить ему диагноз «ленивый» или «безответственный». Сначала я смотрю, что происходит вокруг него.

Что проверить до того, как обвинять человека:

1. Понимает ли он результат?
2. Видит ли смысл?
3. Достаточно ли у него полномочий и компетенций?
4. Или компания сама годами учила его, что задачи можно не выполнять?

Саботаж имеет имя

В коллективе может быть человек, который формально не занимает высокой должности, но управляет настроением команды. У меня в компании была такая сотрудница. Со мной, как с собственником, она была максимально мила, доброжелательна и лояльна. Но внутри коллектива действовала иначе.

«Да ну, ты что, правда это делать будешь?» «Подожди, сейчас всё поменяется». «Зачем напрягаться».

Она не объявляла открытый бунт. Она просто понемногу выпускала воздух из каждой задачи. Один комментарий здесь, усмешка там — и поручение, которое ещё утром выглядело обязательным, к вечеру превращалось в рекомендацию.

Когда я докопалась до сути и увидела масштаб её влияния, мы расстались. После её увольнения изменилась не только дисциплина — в компании стала заметно здоровее атмосфера. Иногда достаточно убрать один камень из ботинка, чтобы вся команда перестала хромать.

Но здесь важно не устраивать охоту на ведьм. Серый лидер иногда действительно разрушает систему, а иногда озвучивает то, о чём остальные боятся говорить. Поэтому руководителю нужно понять: перед ним манипулятор, который борется за влияние, или человек, за чьим сопротивлением стоит реальная проблема компании.

Сотрудник не может

Ещё одна причина саботажа — несоответствие задачи уровню компетенций. Я сталкивалась с этим и в собственной компании.

Если задача слишком сложная, человек может не признаться, что не знает, как к ней подступиться. Вместо этого он затягивает сроки, уходит в мелкие дела, задаёт бесконечные вопросы или просто пропадает с радаров. Снаружи это выглядит как отсутствие мотивации. Внутри часто находится страх провала.

Обратная ситуация тоже разрушительна. Когда сильному сотруднику месяцами дают работу ниже его уровня, интерес к ней постепенно выгорает.

Премия не превращает невозможную задачу в возможную. Она лишь повышает цену будущего провала.

Здоровье системы

Когда сотрудники регулярно не выполняют задачи, руководитель обычно ищет новый рычаг мотивации: премию, контроль, собрание, систему постановки задач. Но правильнее начинать не с рычага, а с диагностики. Если невыполнение работы, за которую люди получают деньги, становится системным, перед нами не проблема мотивации, а симптом нездоровой корпоративной культуры. Наклеивать на него премиальный пластырь бессмысленно.

Важная пресуппозиция: большинство людей хотят работать хорошо. Им важно понимать задачу, видеть результат своего труда, чувствовать пользу и получать справедливое вознаграждение. Поэтому, когда человек начинает системно игнорировать поручения, не стоит спешить ставить диагноз «ленивый» или «безответственный». Сначала нужно посмотреть, что происходит вокруг него: понимает ли он результат, видит ли смысл, достаточно ли у него полномочий и компетенций, или компания сама годами учила его, что задачи можно не выполнять.

Например, если руководитель сегодня требует отчёт, завтра о нём не вспоминает, послезавтра ставит противоположную задачу, через некоторое время сотрудники отлично считывают правило: выполнять нужно не всё, а только то, за чем собственник придёт лично. Так появляется управленческий иммунитет к поручениям.

В коллективе может быть человек, который формально не занимает высокой должности, но управляет настроением команды. В одной компании была сотрудница, максимально милая и лояльная с собственником, но внутри коллектива действовала иначе. На задачи она реагировала фразами вроде: «Да ну, ты что, правда это делать будешь?», «Подожди, сейчас всё поменяется», «Зачем напрягаться». Она не объявляла открытый бунт, но понемногу выпускала воздух из каждой задачи. После её увольнения изменилась не только дисциплина — атмосфера в компании стала заметно здоровее.

Однако важно не устраивать охоту на ведьм. Серый лидер иногда действительно разрушает систему, а иногда озвучивает то, о чём остальные боятся говорить. Руководителю нужно понять: перед ним манипулятор, который борется за влияние, или человек, за чьим сопротивлением стоит реальная проблема компании.

«Я не верю, что взрослых людей нужно бесконечно уговаривать работать. В здоровой компании большинство сотрудников хотят приносить результат. Задача руководителя — не размахивать перед ними очередной морковкой, а убрать то, что мешает этот результат давать. Если рана нарывает, пластырь с надписью «мотивация» уже не поможет».