Build‑a-Breeze Castle, или почему предприниматели стали придумывать одно и то же

Иллюстрация большой проблемы

Не так давно исследователи из Уортонской школы бизнеса обнаружили любопытный феномен: участникам эксперимента предложили придумать концепцию новой игрушки. Люди работали независимо друг от друга, в разных городах, не были знакомы и не могли обмениваться идеями. Тем не менее девять участников предложили не только практически одинаковую концепцию продукта, но и одно и то же название — Build‑a-Breeze Castle.

Этот эпизод стал частью исследования Леннарта Майнке, Итана Моллика и Кристиана Тервиша, опубликованного в 2025 году в журнале Nature Human Behaviour. Учёные сравнивали работу людей, использующих ChatGPT для генерации идей, с теми, кто работал самостоятельно. Индивидуальное качество идей с использованием ИИ действительно росло, но одновременно резко снижалось их разнообразие, так как участники всё чаще приходили к схожим решениям.

Это маленькая иллюстрация большой проблемы, на которую бизнес‑сообщество начинает реагировать. Последние два года искусственный интеллект воспринимается прежде всего как инструмент ускорения: он помогает быстрее писать тексты, анализировать данные, формулировать гипотезы и запускать проекты. Однако у этого процесса есть менее очевидная сторона — если тысячи предпринимателей и компаний используют одни и те же модели для решения похожих задач, пространство возможных решений начинает постепенно сжиматься.

Для бизнеса это означает фундаментальное изменение конкурентной среды. Если раньше преимуществом были знания, то сегодня доступ к знаниям стремительно выравнивается. Если раньше выигрывал тот, кто быстрее находил информацию, то теперь её способны найти практически все. Вопрос постепенно смещается в другую плоскость: кто сможет увидеть в них то, чего не замечают остальные.

Любопытно, что параллельно исследователи фиксируют ещё один эффект.

В работе Microsoft и Carnegie Mellon University, также опубликованной в 2025 году, изучалось влияние ИИ на интеллектуальный труд. Исследование показало, что по мере роста доверия к рекомендациям искусственного интеллекта люди реже подвергают их критическому анализу. Они меньше проверяют исходные предположения, реже формулируют альтернативные версии и реже задают вопрос «почему». Авторы называют это когнитивным делегированием — мы постепенно передаём инструменту не только часть работы, но и часть мыслительного процесса.

Если соединить эти два наблюдения, возникает интересная картина:

• с одной стороны, компании всё чаще производят похожие идеи;
• с другой — всё реже подвергают их глубокому переосмыслению.

В результате главным дефицитом становится уже не информация и даже не скорость её обработки, а способность придать информации новый смысл. Что совершенно точно не могут сделать машины.

Три типа инноваций

В книге Design‑Driven Innovation он предлагает различать три типа инноваций:

1. Первый тип знаком каждому предпринимателю. Компания изучает потребителя, выявляет существующий запрос и предлагает решение. На этой логике построены Customer Development, Jobs‑to‑Be‑Done, дизайн‑мышление и большая часть современных продуктовых методологий. Подход остаётся эффективным, но имеет очевидное ограничение: потребитель способен сформулировать только то, что уже находится в пределах его текущего опыта.
2. Второй тип инноваций связан с технологическим прорывом. Новая технология появляется раньше рынка, а затем компания ищет для неё применение. Именно так часто возникают deep‑tech проекты.
3. Однако наиболее интересным Верганти считает третий путь, который он называет innovation of meaning — инновацией смысла.

В этом случае не меняется технология и функция продукта, а меняется само понимание того, зачем этот продукт существует.

Верганти любит приводить пример свечи. Как источник света свеча давно проиграла электричеству. Но в какой‑то момент её перестали продавать как способ осветить помещение и начали продавать как атмосферу, ритуал и элемент личного опыта. Продукт остался прежним. Изменился смысл. Вместе с ним изменилась и экономика категории.

Тот же механизм можно увидеть во многих успешных компаниях последних десятилетий:

1. Airbnb фактически переопределил смысл аренды жилья. Компания продаёт не квадратные метры и не гостиничный сервис, а возможность почувствовать себя местным жителем в другом городе.
2. Patagonia конкурирует не только качеством одежды для активного отдыха. Бренд построил свою идентичность вокруг идеи ответственного потребления и экологической ответственности.
3. Nintendo в середине 2000‑х отказалась участвовать в гонке вычислительной мощности игровых консолей. Вместо этого компания изменила смысл продукта: игровая приставка стала способом объединить вокруг игры всю семью.

Во всех этих случаях решающим фактором была не технология, решающим фактором была новая интерпретация категории. Здесь появляется фигура, которую Верганти считает ключевой для инноваций будущего, — интерпретатор.

Это не обязательно предприниматель, маркетолог или аналитик. Часто интерпретаторами становятся люди из совершенно других областей: художники, архитекторы, антропологи, философы, кураторы, режиссёры. Их ценность заключается в способности смотреть на привычную проблему через непривычную систему координат.

Сам Верганти подчёркивает, что такие люди редко появляются в компании случайно. С ними не проводят разовый воркшоп и не приглашают на стратегическую сессию ради вдохновения, что часто бывает в корпоративной среде. С ними выстраивают долгие отношения: именно на пересечении разных способов видеть мир часто рождаются идеи, которые потребитель никогда бы не сформулировал самостоятельно, но мгновенно узнаёт как правильные, когда они появляются.

Зазор между мирами, где появляются лучшие идеи

Мне близка эта мысль ещё и потому, что значительная часть моей профессиональной жизни прошла на пересечении нескольких миров:

1. Корпоративная среда научила меня смотреть на решения через масштабируемость и устойчивость. Вопрос почти всегда звучал одинаково: можно ли это воспроизвести, встроить в систему и получить предсказуемый результат.
2. Предпринимательская среда задаёт другой набор вопросов. Здесь внимание смещается к гипотезам, экономике и скорости проверки предположений.
3. Позже к этим двум языкам добавился третий — язык культуры и интеллектуальных проектов. В нём разговор начинается не с масштаба и не с экономики, а со смысла: зачем это должно существовать, сто изменится, если этого не будет, почему это важно именно сейчас.

Долгое время мне действительно казалось, что эти миры существуют отдельно друг от друга в рамках моего опыта. Оказалось, все совсем не так: самые интересные идеи возникают именно в зазоре между ними.

Корпоративный взгляд помогает увидеть системность решения. Предпринимательский — проверить его жизнеспособность. Культурный — понять, какую новую интерпретацию реальности оно предлагает людям.

Я могу смотреть на одну и ту же проблему одновременно через несколько картин мира. Именно в таких пересечениях чаще всего рождаются решения, которые невозможно обнаружить, находясь внутри одной профессиональной среды. Это ли не счастье?

Способность придать тому, что вы делаете, новый смысл

Но чем доступнее становятся инструменты, тем выше ценность того, что нельзя стандартизировать: способность соединять разные “миры”, способность видеть то, что находится между категориями, способность переопределять смысл вещей, а не только улучшать их характеристики.

История с Build‑a-Breeze Castle интересна сама по себе: ссли идеи начинают появляться одновременно у множества игроков, то конкурентное преимущество постепенно смещается на уровень интерпретации. Возможно, главный вопрос для предпринимателя ближайших лет будет звучать не «что ещё создать?», а «какой новый смысл можно увидеть в том, что уже существует?».

Именно на этом стыке скоро сформируются категории будущего.

Карта интерпретаторов: с кем разговаривать предпринимателю

Самый прямой способ начать работать с инновацией смыслов вашего бизнеса это собрать собственный круг интерпретаторов. Это люди из смежных дисциплин, которые видят вашу категорию через свою сферу деятельности и свои фильтры восприятия.

Я для себя выделяю четыре направления:

• художник и куратор учат подмечать смыслы и помогают увидеть общую картину с новых сторон;
• антрополог и культурный социолог фиксируют сдвиги в поведении людей раньше, чем они проявляются в потребительских опросах;
• шеф, сомелье и парфюмер работают с тонкими категориями ритуалов и вкуса;
• архитектор и интерьерный дизайнер мыслят категориями опыта восприятия пространств.

Идеально, если случится один долгий разговор в месяц с человеком из каждой категории. За год это около полусотни сессий и несколько идей, которые внутри индустрии не появились бы никогда.

Семь вопросов команде в поиске нового смысла

Чтобы выйти из логики оптимизации продукта и перейти к работе со смыслом, имеет смысл собрать команду вокруг семи рабочих вопросов. Каждый из них в своё время задавали компании, для которых смысл бренда стал главным конкурентным преимуществом.

Какой нерешённый вопрос покупателя мы сегодня не закрываем? Patagonia в своё время перешла от «как купить лучшую куртку» к «как покупать одежду осознанно» и построила бренд на ответе.

С какими смежными категориями нас будут сравнивать через пять лет? Apple в начале нулевых увидела, что её настоящий конкурент — это индустрия звукозаписи. Так появился iTunes и новая категория цифровой музыки.

Чему наш продукт учит покупателя? Starbucks научил Америку пить кофе медленно. Tesla — относиться к автомобилю как к гаджету. Имеет смысл понимать, чему учит ваша компания.

Что останется ценным, если убрать функцию продукта? Hermès продаёт доступ к ремесленной традиции; именно за это покупатель платит цену, которую нельзя обосновать только качеством кожи.

Кто наш покупатель в момент покупки и кто он после? Airbnb построил всю коммуникацию на разнице между этими ролями

О чём пишут про нас в неиндустриальной прессе? Если про вас говорят только в отраслевых изданиях, вы остаётесь внутри категории. LEGO стал кейсом для культурологов и педагогов раньше, чем для отраслевых рейтингов, и это многократно расширило рынок.

Какие три слова в нашем позиционировании самые слабые? Сам Верганти, работая с компаниями, начинает именно с языка: слабое слово почти всегда указывает на слабую интерпретацию.

Эти вопросы не дают быстрых ответов, но меняют сам тип разговора в команде — с операционного на смысловой. С этого и начинается работа с инновацией смысла.

Успехов в построении новых смыслов!