«Они там в своём отделе совсем уже…»: почему подразделения одной компании воюют и что с этим делать

В большинстве компаний рано или поздно появляется сюжет: «мы» vs «они». «Мы» — нормальные, адекватные, работаем в реальности. «Они» — тормозят (конечно), придираются (безусловно), всё портят (всегда) и не дают нам нормально жить.

У кого‑то — это маркетинг против продаж, у кого‑то — бизнес против IT, у производственников — вечная битва с логистикой. Формально все работают на одну цель — успех компании. Фактически — живут в параллельных вселенных и периодически устраивают локальные войны.

Как психолог и медиатор, я вижу в таких историях довольно устойчивый набор закономерностей. Давайте попробуем разобраться, откуда берутся конфликты между отделами и как можно с этим справиться, опираясь не только на здравый смысл, но и на исследования.

Почему отделы конфликтуют, если люди хорошие

Исследования организационного поведения показывают, что конфликт между подразделениями чаще всего не про «плохих людей», а про противоречивую систему.

В результате то, что выгодно одному отделу, может прямо вредить другому. В теории конфликтов Morton Deutsch (1973) это называется несовместимостью целей: если выигрыш одной стороны воспринимается как проигрыш другой, конкуренция и напряжение почти гарантированы.

Разные «профессиональные культуры». У каждого отдела — свой фольклор (история, мемы, шутки), свой язык, свои ценности и своя картинка мира.

IT живёт в логике рисков, архитектуры и ограничений. Маркетинг — идеями, гипотезами и скоростью. Юристы — нормативами и минимизацией рисков.

Исследования организационной культуры Edgar Schein (2010) показывают: группы внутри одной компании могут формировать почти отдельные субкультуры. Чем меньше они разговаривают друг с другом «по‑человечески», тем легче приписать «тем» дурные намерения.

Дефицит информации и иллюзия намерений. Когда между отделами мало прозрачности, включается механизм, который в психологии называют фундаментальной ошибкой атрибуции: свои промахи мы объясняем обстоятельствами, а чужие — характером и волей.

Нет данных, почему IT задержало релиз? «Наверное, им безразлично». Не понимаем, зачем финансисты режут бюджет? «Они живут в своём мире».

Исследования межгрупповых конфликтов Muzafer Sherif (1966) и внутриорганизационных конфликтов Karen Jehn (1995, 1997) показывают: чем выше неопределённость и взаимозависимость задач, тем больше люди склонны додумывать за «другую сторону» самые неприятные мотивы.

Три типичных сценария

«Продажи vs производство». Продажи обещают клиентам «быстро и дёшево». Производство физически не может выполнить такие условия без потери качества. Классический конфликт целей: выигрыш одного отдела оборачивается проблемами для другого.

«Бизнес vs IT». Бизнес хочет фичи «вчера», IT говорит «через три месяца и после рефакторинга». Разный горизонт планирования и разная оценка рисков быстро превращают диалог в взаимные ярлыки.

Этот список можно продолжать бесконечно. Никакой бизнес в этом месте не уникален.

Немного науки: какие конфликты полезны, а какие — нет

Karen Jehn выделяет три типа конфликтов в командах:

• задачный (про идеи и стратегии);
• отношений (про раздражение и антипатию);
• процессов (про роли, ресурсы и способы работы).

Исследования показывают:

• умеренный задачный конфликт улучшает качество решений;
• конфликт отношений почти всегда снижает эффективность и ведёт к выгоранию;
• конфликт процессов в запущенном виде превращает работу в борьбу за власть.

Хорошая новость: межотдельские конфликты можно переводить из разрушительного формата в конструктивный — если сознательно смещать фокус с людей на задачи и процессы.

Рекомендации для руководителя

Выравнивайте цели и метрики. Часть KPI должна быть общей. Важные решения — кросс‑функциональными.

Прописывайте правила взаимодействия. Как ставятся задачи, как обсуждаются сроки, как эскалируются споры. Это снижает хаос и количество взаимных обвинений.

Инвестируйте во встречи «по‑настоящему». Исследования Amy Edmondson (1999) показывают: психологическая безопасность снижает риск перехода конфликтов в личные войны. Кросс‑функциональные ретроспективы и стратегические сессии работают лучше любых «разборов полётов».

Что можно сделать уже завтра

Даже без формального статуса можно влиять на динамику конфликта:

1. Отделять людей от проблемы: «человек — ок, поведение — не ок».
2. Переводить конфликт в язык интересов, а не позиций — базовый принцип медиации, описанный Getting to Yes.
3. Называть конфликт без демонизации: как задачу по настройке взаимодействия;
4. Сознательно возвращать разговор к процессам.
5. Проверять свои допущения прямыми вопросами.
6. Говорить от первого лица.
7. Искать общий знаменатель — он почти всегда есть.

Конфликт — не признак плохой компании

И напоследок: конфликт между отделами — не признак плохой компании. Это маркер роста сложности. Когда мы перестаём видеть в других подразделениях врагов, а в конфликте — личную драму, появляется пространство для взросления системы и использования напряжения не для войны, а для развития.