Обороты растут, а прибыль тает

На первый взгляд бизнес выглядит успешным: оборот увеличивается, количество отгрузок растет, присутствие в торговых сетях расширяется. Но если посмотреть глубже — на натуральные продажи, промо, логистику, ретробонусы, стоимость персонала и реальное наличие товара на полке, — картина может оказаться совершенно другой.

Это и есть главная иллюзия роста современного FMCG: компания продаёт больше в рублях, но не обязательно больше в штуках и, главное, не обязательно больше зарабатывает.

Я бы назвала 2026 год моментом, когда производителям и ритейлу приходится заново отвечать на очень простой вопрос: сколько денег на самом деле остаётся в бизнесе после всех затрат на то, чтобы этот оборот получить?

Выручка растёт — но не обязательно продажи

Но если большая часть роста сформирована повышением цен, а натуральные продажи — количество упаковок, килограммов или литров — практически не изменились, бизнес фактически не увеличил свое присутствие у потребителя. Для FMCG это принципиальная разница.

Инфляционный рост выручки создает ощущение, что компания движется вперед, хотя в реальности она может просто продавать тот же объём дороже. Более того, при росте себестоимости такая динамика способна сопровождаться сокращением маржи.

Поэтому первый показатель, который я рекомендую собственникам смотреть каждый месяц, — динамика продаж в натуральном выражении.

Рубли отвечают на вопрос «сколько мы получили выручки». Штуки, упаковки, килограммы и литры — на вопрос «сколько мы действительно продали».

Без второго показателя первый легко превращается в иллюзию.

Маржа сжимается по всей цепочке

При этом неправильно искать виноватого только на одной стороне.

Ритейл находится под давлением тех же факторов, что и производители: растут расходы на персонал, логистику, содержание инфраструктуры, IT и операционные процессы. Возможность переложить эти издержки на покупателя ограничена: чем выше цена, тем активнее потребитель ищет альтернативу.

Производитель сталкивается с ростом стоимости сырья, упаковки, логистики и фонда оплаты труда. Сеть — с собственным ростом операционных расходов и необходимостью удерживать конкурентную цену. В результате маржа сжимается у всех участников цепочки.

Именно поэтому модель «производитель против сети» становится всё менее продуктивной. В условиях давления на прибыльность обеим сторонам выгоднее видеть одну экономику — экономику категории и конкретного товара — и понимать, где создается стоимость, а где она теряется.

Сегодня вопрос должен звучать не «кто уступит ещё один процент», а «как сделать так, чтобы после всех расходов экономика оставалась положительной у всей цепочки».

Промо перестало быть исключением

Вторая большая трансформация — изменение роли промо.

Покупатель привык ждать скидку. Для многих категорий покупка по акции становится нормальным сценарием поведения, а не исключением. Для производителя это означает, что цена из коммерческого предложения и фактическая цена продажи — две разные величины.

Если компания продолжает считать экономику SKU исходя из полной цены, но значительная часть объема продается через промо, она рискует переоценивать свою прибыльность.

Получается парадокс: чем больше компания продает по невыгодной для себя промомеханике, тем быстрее может расти ее оборот и тем быстрее — сокращаться прибыль.

Поэтому сегодня недостаточно знать, сколько товара продано. Нужно понимать, с какой фактической маржой этот объём был продан.

СТМ меняет правила игры

Еще один фактор, который нельзя игнорировать, — развитие собственных торговых марок ритейла.

СТМ уже нельзя рассматривать исключительно как конкурента брендам производителей. Это часть новой структуры потребления.

Покупатель стал рациональнее. Он сравнивает не только названия на упаковке, но и цену, качество, состав и собственный опыт. Если СТМ закрывает его потребность, привычная логика «известный бренд всегда победит» перестаёт работать. Для производителя это означает необходимость пересматривать ассортиментную и ценовую стратегию.

Конкурировать нужно не с самой СТМ, а за конкретную потребительскую ценность.

Если бренд не может объяснить, почему покупатель должен заплатить за него больше, рынок рано или поздно задаст этот вопрос вместо него.

Контрактная полка и реальная полка — не одно и то же

Есть ещё одна проблема, которую собственники часто недооценивают.

Компания может договориться с сетью о конкретной матрице, количестве фейсингов, размещении POSM и других параметрах. Но то, что записано в контракте, и то, что в конкретный момент видит покупатель в магазине, — не всегда одно и то же. И это не обязательно означает нарушение договоренностей.

Большая розничная система состоит из десятков тысяч SKU, сотен или тысяч торговых точек, региональных различий, высокой ротации персонала и огромного количества операционных процессов.

Со стороны производителя возникают недопоставки, задержки производства, ошибки в прогнозировании и расхождения между виртуальным и фактическим стоком. Со стороны магазина — физические ограничения пространства, разная дисциплина исполнения, ротация сотрудников, изменения планограмм.

На уровне логистики добавляются задержки, ошибки заказа и разница между плановой и фактической ротацией. В результате товар может числиться в системе, но отсутствовать на полке. Фейсингов может оказаться меньше согласованного. POSM может не быть установлен. Ценник может не соответствовать актуальной цене.

Для бизнеса это не просто операционная мелочь. Каждый такой разрыв — потенциально потерянная продажа. Поэтому производителю важно не только получать отчёт о выполнении условий договора, но и видеть фактическую ситуацию в торговой точке.

Независимый аудит полки, мобильные инструменты для полевых команд, фотофиксация, контроль OOS и автоматизированные дашборды позволяют превратить субъективное «кажется, у нас проблемы с представленностью» в конкретные цифры.

И это выгодно обеим сторонам: производитель получает больше продаж, а сеть — лучшую оборачиваемость и более качественный покупательский опыт.

Что делать собственнику: пять шагов

Первое — считать натуральные продажи. Каждый месяц сравнивать не только рублёвую выручку, но и количество проданных единиц. Это позволяет отделить реальный рост от роста за счет цены.

Второе — считать contribution margin по каждому каналу и сети. Средняя маржинальность бизнеса может скрывать совершенно разную экономику отдельных каналов. В расчет необходимо включать промо, ретробонусы, логистику, стоимость исполнения и другие расходы, связанные с конкретным каналом.

Третье — измерять фактическую полку. Отчётность должна дополняться независимыми данными из торговых точек: наличие товара, OOS, количество фейсингов, размещение POSM и соответствие планограмме.

Четвёртое — пересмотреть ассортимент. Не каждый SKU, который создает оборот, создает прибыль. Некоторые позиции каннибализируют продажи друг друга, занимают полку и усложняют логистику. Решения по ассортименту стоит принимать не только на основании оборота, но и исходя из инкрементальности и реального вклада в прибыль.

Пятое — вернуть трейд‑маркетинг из категории «расходов» в категорию инвестиций. Когда экономика становится жёстче, особенно важно понимать, какие вложения непосредственно влияют на продажи. Качественное исполнение на полке, правильная представленность и контроль наличия — это не косметика. Это работа с одним из самых непосредственных источников выручки.

Главный показатель — не оборот

После инфляции. После промо. После логистики. После ретробонусов. После стоимости полевой команды. После всех операционных потерь. После того, как выяснилось, сколько товара действительно оказалось на полке. Именно эта цифра показывает реальную экономику.

Сильные FMCG‑компании ближайших лет будут отличаться не максимальным оборотом, а точностью управления. Они будут видеть экономику каждого канала, каждой сети, каждой категории и каждого SKU.

И главное — будут воспринимать ритейл не как сторону переговоров, у которой нужно «выбить лучшие условия», а как партнёра по созданию общей экономики. Потому что в ситуации, когда маржа сжимается у всей цепочки, выиграть только одной стороне становится всё сложнее.

Настоящий рост начинается там, где заканчивается иллюзия оборота и появляется понимание реальной прибыльности.