Я перевел 100+ пользователей с SAP и Excel в 1С и Kaiten — и вот наши результаты за год

На первый взгляд кажется, что работа администратора 1С — это только настройки и поддержка пользователей. На практике задач гораздо больше: нужно управлять изменениями, координировать подрядчиков, следить за интеграциями и обрабатывать постоянный поток запросов от бизнеса.

С этим столкнулась и команда «Юлиус Майнл Руссланд» — российского подразделения австрийской компании Julius Meinl. Расскажу, как мы перешли с SAP на 1С и выстроили управление процессами без бесконечных таблиц и переписок.

Кто мы

Бренд Julius Meinl знают прежде всего как символ кофейно‑чайной культуры: достаточно одной детали — фирменной чашки с выразительным силуэтом, чтобы в памяти ожили многолетние традиции и неизменное качество. И за этим образом стоит масштабная, отлаженная до мелочей работа: выстроенные цепочки поставок, складская логистика, профессиональное сервисное обслуживание кофемашин, сотрудничество с федеральными розничными сетями, ресторанами, гостиницами и офисами — на всей территории России и еще в 70+ странах мира.

В компании я отвечаю за продукт 1С. Если совсем коротко — я человек, через которого проходят почти все изменения: общаюсь с бизнесом, работаю с подрядчиками, проектирую интеграции, поддерживаю пользователей и принимаю результаты внедрения.

Когда я пришел в Julius Meinl около года назад, компания как раз переходила с SAP на 1С. Это был большой проект, который затрагивал почти все ключевые процессы: от закупок и финансов до работы пользователей внутри системы.

В проекте одновременно участвовали бизнес‑заказчики, внешние интеграторы, аналитики, разработчики и сотрудники разных отделов. Одни задачи решались за пару дней, другие тянулись месяцами и требовали десятков согласований.

Раньше задачи велись в разных местах

Работа была распределена между несколькими инструментами:

• основной план внедрения — в Excel‑таблице;
• отдельные списки — у разных сотрудников;
• согласования — в почте;
• обсуждения — в мессенджерах;
• документы — на разных сетевых дисках и в Confluence.

Каждый инструмент сам по себе работал нормально. Но чтобы понять реальный статус одной задачи, нужно было проверить несколько разных мест — общей картины не существовало.

Почему перешли на Kaiten

С Kaiten я был знаком еще по предыдущему месту работы.

Тогда мы использовали его в IT‑поддержке вместе с GitLab и другими инструментами разработки. Поэтому, когда понадобилось быстро навести порядок в новом проекте, я решил попробовать уже знакомое решение — тем более, что переход нужно было делать максимально быстро.

Помог шаблон импорта карточек: все задачи из старой Excel‑таблицы я перенес на доску в Кайтене.

Получилось так, что еще вчера команда заходила в общий файл — а на следующее утро статус‑встреча уже шла по карточкам Кайтена.

Сначала сопротивлялись почти все

Честно говоря, энтузиазма сначала не было.

Сам по себе переход с SAP на 1С уже вызывал сопротивление: люди привыкли к SAP и восприняли переход как понижение — «переезд из трехкомнатной квартиры в однокомнатную».

И тут появляется еще один новый инструмент, где нужно вести задачи. Поэтому реакция была вполне ожидаемой. Но убеждать долго не пришлось. Когда вся работа оказалась в одном пространстве, преимущества стали очевидны.

Как устроена работа

Первой задачей было перенести в Kaiten проект внедрения 1С. Права на пространстве внедрения я намеренно не разграничивал — закрыл только удаление карточек, а в остальном отдал руководителям проекта со стороны подрядчика свободу: создавать доски, делить их на дорожки так, как удобно команде. Сначала дорожки строили по разработчикам, потом перешли к делению по направлениям учета — казначейство, МСФО, технические требования.

А справа мы поместили пространство для текущей работы, тоже разбитое на дорожки: логистика, закупки, таможня. Сюда же я складываю долгосрочные задачи без четкого дедлайна — ссылки на вебинары, черновые идеи, материалы для выбора подрядчика.

Еще одно пространство оставили под бэклог. Когда я переносил задачи из старой Excel‑таблицы, решил сохранить все данные — даже те идеи и запросы, которые мы не планировали брать в работу сразу. Сейчас там хранится 235 карточек: часть из них уже закрыта в рамках других задач, а остальные остаются в запасе на будущее.

Далее я создал изолированную доску для аудита подрядчика. Однажды мне понадобилось проверить качество работы интегратора: посмотреть результаты внедрения, качество кода и подготовленные материалы. Для этого я создал отдельную закрытую доску «Обследование системы», куда собрал все задачи, результаты проверки и отчеты.

Доступ был только у стороннего аудитора — остальная команда эту доску не видела. После завершения проверки я оставил ее как архив со всеми результатами.

Потом подключил Службу поддержки. Через 1–2 месяца работы в Кайтене мне понадобилась отдельная точка входа для обращений пользователей. После перехода с SAP больше 100 пользователей привыкали к новой системе с нуля — вопросов было много, и важно было не потерять ни один их них в почте и чатах.

Теперь все заявки собираются в одном месте. Далее я распределяю их по дорожкам не по названию отдела, а по тому, кто действительно должен решить вопрос. Например, часто человек пишет «в отдел 1С», хотя вопрос на самом деле к бухгалтерии — например, по корректировке задолженности контрагента. Такие карточки просто переезжают на нужную дорожку без потери истории.

Согласно статистике за 12 месяцев в пиковый месяц служба поддержки закрывала 87 обращений, в среднем — около 81 в месяц, то есть порядка 1000 обращений в год. Пик пришелся на третий месяц — когда пользователи окончательно приняли переход и перестали писать «по старинке» на почту, — после чего нагрузка пошла на спад по мере решения основных проблем.

Динамика обращений в отчетах Кайтена совпала с классической кривой принятия: отрицание → смирение → пик вопросов → спад, когда основные проблемы закрыты.

Более сложные обращения, которые нельзя быстро решить и которые зависают на поддержке, я переношу в пространство внедрения — туда, где работают аналитики и консалтеры.

Затем я добавил учет времени как основание для расчетов с подрядчиком. Для меня учет времени — это не просто внутренняя аналитика. Мы работаем с внешним интегратором 1С, и в договоре прямо прописано: оплата рассчитывается по часам, которые специалисты фиксируют в Кайтене. Не указал время к определенной дате — эти часы не попадают в оплату.

Сначала подрядчику было непривычно работать по такой схеме: приходилось вести учет не только внутри своей компании, но и у нас в Кайтене. Но после закрепления процесса в договоре это стало частью ежедневной работы.

Помимо расчетов с подрядчиком, учет времени помогает управлять приоритетами. Например, если я вижу, что разработчик потратил 6+ часов на задачу, которая сейчас не так важна для бизнеса, могу вовремя перераспределить ресурсы на более приоритетное направление.

Также я использую Story Map как роадмап внедрения для руководства. Для крупных задач, растянутых на месяц или год, одной канбан‑доски становилось недостаточно — в большом потоке карточек было сложно следить за контекстом.

Поэтому я часто обращаюсь к Story Map — инструменту, который помогает разложить большой проект на этапы и связать стратегический план с конкретными задачами команды. Получается наглядная дорожная карта: сверху — крупные направления развития, ниже — конкретные работы по каждому блоку.

Так мне удалось выстроить план внедрения по месяцам: нормализация, взаиморасчеты, закрытие периода, расчет себестоимости, функционал маркировки, бюджетирование и казначейство. Каждый блок декомпозирован на карточки, которые привязаны к реальным задачам на рабочих досках.

Цветом отмечаю перенесенные и отмененные задачи. Например, если в феврале мы запланировали определенный блок работ на апрель, а позже приоритеты изменились и часть задач пришлось перенести, это сразу видно на карте.

Такой формат оказался особенно удобен для презентаций руководству: можно быстро сравнить план и факт, показать выполненный объем работы и объяснить, почему изменились сроки или приоритеты.

Документацию постепенно переношу в единое пространство. Раньше для технической документации в компании использовали Confluence. Это привычный инструмент для больших проектов, поэтому некоторые сценарии там пока реализованы шире. Но мне нравится идея держать все в одном месте: задачи, обсуждения и связанные с ними документы. Поэтому я начал постепенно собирать документацию в Кайтене

Честно признаю: по функциональности документов Кайтену пока есть куда расти — нет родительских документов, хотя папки и иерархия уже есть.

Тем не менее, часть технической документации я уже веду там — инструкции, шаблоны и материалы, которые появляются по итогам задач. Постепенно собираю их по направлениям: например, взаиморасчеты или закрытие месяца, чтобы вся нужная информация оставалась рядом с проектом.

Что дальше

Сейчас я жду развития модуля документов. Хочется окончательно перенести всю техническую документацию из Confluence в Кайтен и собрать в одном месте не только задачи, но и связанную с ними информацию.

Отдельно слежу за новыми ИИ‑функциями. Такая функциональность поможет закрыть еще один пласт ручной работы.

Ключевые результаты

1. Переход с Excel занял у меня один день благодаря шаблонному импорту карточек — без ручного переноса данных.
2. Я обслуживаю около 1000 обращений в год от пользователей 1С.
3. Учет времени в Кайтене стал основанием для расчетов с подрядчиком — юридически значимым, а не «для галочки».
4. Story Map превратил внедрение в наглядный роадмап, который я показываю руководству.
5. Изолированные доски позволяют вести конфиденциальный аудит подрядчика, не открывая доступ остальной команде.

Как применить этот опыт в своей компании

Если бы мне пришлось проходить этот путь заново, я бы снова начал не с выбора платформы, а с поиска процесса, в котором чаще всего теряются задачи, сроки и договоренности. Не нужно сразу перестраивать всю работу компании — для пилота подойдет одно направление.

Еще до запуска стоит договориться о нескольких простых правилах: кто отвечает за задачу, где обсуждается работа и по каким критериям принимается результат. У нас, например, задачу нельзя закрыть, пока в карточке не описано, что именно сделано.