Трансформация: как спасти убыточный офлайн бизнес в эпоху маркетплейсов

«Через три месяца моя выручка в среднем составляла около 3 тысяч рублей в день. В какой‑то момент я начал думать, что, возможно, я просто не создан для предпринимательства», — вспоминает Егор Гордиан, бывший владелец сети магазинов канцелярских товаров.

В моём проекте «Наш слоняра» я разбираю истории предпринимателей, о которых обычно не говорят публично — неудачные ставки, случайные удачи, непривлекательные решения, которые на самом деле и сдвигали бизнес с места. Для этой статьи я поговорила с Егором, чтобы понять, что именно вывело его бизнес из убытков и как ему в итоге удалось достичь рентабельности, которую большинство в его индустрии считает недостижимой.

Как понятный бизнес оказался ловушкой

Как ты решился открыть своё дело? И почему именно его?

В 2021 году я молодой и свежий, уставший после года «работы на дядю» решаюсь на первый собственный бизнес. И не придумываю ничего лучше, чем открыться там, где живу. Идея простая: новый ЖК — десять тысяч жителей, школа, детский сад, куча студентов. Из бизнеса в шаговой доступности — пара продуктовых и пункт выдачи заказов. Ни одного канцелярского магазина. Я подумал: это оно.

Но дело в том, что в нашем университете штамповали сотрудников для крупных компаний. А вот с бизнесом пришлось разбираться самому.

С чего ты начал?

Снял помещение, на которое хватило денег: 28 квадратных метров на первом этаже апартаментов, включая туалет. Других коммерческих площадей в районе просто не было. В коридоре со мной соседствовали детский сад и пункт выдачи — проходимости никакой. Я тогда даже не знал слова «трафик» в этом значении. Забегая вперёд: через пять лет этот же коридор стал одним из самых оживлённых мест в ЖК, но к тому моменту меня там уже не было.

Открыться я хотел 1 сентября — снять «сливки» школьного сезона (сейчас это звучит забавно). Как известно, никто никогда не открывался вовремя — но я не спал, доделывал всё в авральном режиме и всё-таки открылся. Но качество получилось соответствующее.

Когда ты понял, что всё идёт не по плану?

В конце концов, я просто высыпал в кассу всю мелочь из кошелька на сдачу, поставил наценку 30% (наивно рассчитывая конкурировать ценой) — и стал ждать клиентов.

Но через месяц в Петербурге ввели жёсткие ковидные ограничения: работа торговых залов запрещена, бизнес должен работать на доставку. Какая доставка, если о нас ещё никто не знает? Чтобы не нарваться на проверку, мы переоборудовали магазин в формат «ларька»: посетитель подходит к небольшому окошку, говорит, что нужно, продавец идёт в зал и приносит товар. Так и работали несколько недель.

Сколько магазин приносил в это время?

Средняя выручка в первые три месяца — 2 500–3 000 рублей в день. С такими цифрами магазин не окупался, и я каждый месяц уходил всё глубже в минус. Работал в зале сам, иногда подменялся студентом‑почасовиком, когда нужно было ехать за товаром или принимать поставку.

Я делал всё, что казалось логичным начинающему предпринимателю:

• завёл группу во ВКонтакте;
• рассылал рекламу по соседским чатам;
• устраивал розыгрыши.

Не работало ничего. В соседнем помещении был частный детский сад, родители ежедневно проходили мимо моей витрины — и мимо же шли дальше. А вот с советами проблем не было.

С советами?

Каждый день в магазин заходили люди, которые с порога чувствовали, что я новичок, и считали себя достаточно компетентными, чтобы давать рекомендации по развитию. А меня учили, что клиентоориентированность — это самое главное. Поэтому когда мне говорили: «Вам нужны клипсы для ткани», — я бежал по всему городу искать эти клипсы. Просили контурную карту Санкт‑Петербурга — я снова срывался расширять ассортимент.

Что спасло бизнес от долгов

Как удалось остаться на плаву?

Именно так и нужно поступать с идеями: быстро и на коленке проверить их на адекватность, а уже потом вкладываться в оборудование

Проверив спрос, я на последние деньги купил полупрофессиональный А4 принтер.

Это помогло?

Благодаря этому решению наконец хотя бы перестал банкротиться. Копицентр принёс мне плюс 25‑30% к выручке. В течение года нахожу второго сотрудника в зал и оставляю себе покупку‑приемку товара и кризис менеджмент (принтер сломался, клиент нагрубил).

Вот мои доходы на примере среднего месяца (май 2022):

Выручка — 217 000 ₽, из них:

• 67 000 ₽ — закупка товара;
• 31 000 ₽ — аренда и коммуналка;
• 57 000 ₽ — зарплаты;
• 10 000 ₽ — списания, недостачи и расходники для копицентра;
• 6 500 ₽ — комиссия банка;
• 4 500 ₽ — реклама.

Оставалось 41 500 ₽. И это без учёта амортизации, налогов и страховых взносов. Для сравнения: до этого я работал в Норникеле и спокойно получал 200 тысяч в месяц без всех сложностей бизнеса.

Решения, которые перевернули игру

За год твоя выручка выросла с трёх до семи тысяч в день. Но для магазина это всё ещё совсем немного. Когда ты понял, в чём была главная проблема?

Но за это время я узнал лучше своих клиентов, и понял, что причина моей неудачи всё это время была под носом. Это ошибка, которую ты делаешь в самом начале пути, и она тянется за тобой годами.

Мы открывали красивый, стилизованный магазин канцелярии, вдохновляясь крупнейшими канцелярскими магазинами Японии. В голове это выглядело как место, куда люди будут приходить не за ручками, а за эмоцией.

Но то, как ты представляешь свой бизнес, не имеет ничего общего с тем, что реально нужно людям. И наконец‑то это стало очевидно

Мы выбрали концепцию, которая была ошибочна с самого начала. Мой реальный покупатель это не модный студент‑зумер или творческая бежевая мамочка. Это уставший взрослый, которому после работы нужно срочно что‑то купить, чтобы вечером сделать с ребёнком поделку на завтра. Когда я наконец посмотрел на то, что у меня получилось, то увидел, что создал не тот магазин для не тех людей, не тем способом и не по тем ценам. Поэтому я перестроил его. Ни одно из исправлений не было изящным. Но все они сработали.

С чего ты начал?

Брендинг. Сменил название. Старое было длинное, на английском, его сложно было даже прочитать, не то что запомнить. Новое — короткое и запоминающееся: «Пергам».

Дизайн зала. Полностью пересобрал торговое пространство. Дизайнерские стеллажи и концептуальную мебель заменил на простые функциональные коммерческие стеллажи — те, что используют в обычных магазинах у дома. Заодно мне повезло: в том же коридоре освободилось более проходное помещение площадью 34 кв. м. В ноябре 2022 года переехал.

Как ты начал разбираться, что действительно нужно клиентам?

Ассортимент. Перестал работать на интуиции и начал смотреть на цифры. Сел за товарную матрицу и проранжировал весь ассортимент по продаваемости и рентабельности — от лучших позиций к худшим.

В аутсайдерах также оказались рюкзаки (которые неактуальны в мелком ритейле) и всё то, что я в своё время заказал по советам случайных посетителей. Что‑то получилось продать ниже себестоимости через Авито, остальное я просто раздал и списал, чтобы освободить. Параллельно перестроил выкладку: рентабельные товары получили больше места и лучшие позиции, неходовые — минимум.

Цены. Как я уже говорил наценка у меня была минимальная, ниже, чем у большинства на рынке. Но из‑за интерьера магазин воспринимался как «элитный», с завышенными ценами. В общем, я себе в ногу стрельнул, получается: и рентабельность не добиваю, и на дизайн потратился. Я пересобрал ценообразование: сделал грейд по наценке, чем дешевле товар — тем больше наценка от 200% для мелочевки, до 30% на дорогие товары и бумагу.

Этого оказалось достаточно?

Модель против маркетплейсов. Я решил сконцентрироваться на смешанной модели: копицентр плюс канцтовары. По моему, именно в дуэте эти оба направления усиливают друг друга.

Расширил услуги копицентра: добавил фотопечать, ламинирование, брошюровку — и неожиданно оказалось, что модель начала работать. Люди приходили что‑то распечатать и заодно замечали товары, которые нужны им прямо сейчас: файлы для документов, папки, ручки. Кто‑то по пути вспоминал, что ребёнку нужны фломастеры или пластилин.

В итоге услуги и розница начали дополнять друг друга: копицентр приводил трафик в магазин, а магазин увеличивал средний чек копицентра.

Как это сказалось на цифрах?

За следующий год вышел на стабильные 15 тысяч рублей выручки в день — потом этот рекорд тоже был побит. Экономика наконец сошлась, я заработал первые 300 тысяч EBITDA в месяц и решился на вторую точку.

Чем ты занимаешься сейчас?

Ещё через год продал бизнес примерно за две годовые прибыли — просто устал и хотел двигаться дальше. Сейчас занимаюсь IT‑проектами, но это уже другая история.

Рекомендации для предпринимателей

Опыт «Пергама» — частный кейс, но многие выводы переносятся на любой малый офлайн‑бизнес: магазин у дома, кофейню, мастерскую. Ниже — рекомендации, которые мы с Егором вывели по итогам разговора.

Снимайте с себя операционку, как только это возможно. Пока Егор сам стоял за кассой, у него не было ни времени, ни сил думать о стратегии. Второй сотрудник + копицентр освободили голову — и только после этого пришли решения, которые перевернули бизнес.

Рекомендация: считайте свой час по альтернативной стоимости. Если найм кассира за 200 ₽/час освобождает вас для работы, которая приносит больше — нанимайте, даже если кажется, что «пока рано».

Меняйте всё, что не работает, не жалея вложений. Дизайнерские стеллажи, залежавшийся товар, элементы бренда на английском — всё было выброшено или переделано, хотя стоило денег. Рекомендация: вложенные деньги уже потрачены и не вернутся. Решение «оставить как есть, потому что жалко» обходится дороже, чем переделка. Раз в полгода честно ответьте: если бы я открывал бизнес сегодня с нуля — оставил бы я это? Если нет — меняйте.

Не конкурируйте с маркетплейсами. Попытка играть в «такой же ассортимент, как на маркетплейсе, только с витриной» не работает. Цена у маркетплейса всегда будет ниже за счёт оборотов, и удобство для планируемых покупок — тоже. Если вы открываете магазин с расчётом перебить Ozon по цене на одинаковом товаре, экономика не сойдётся. Будущее — у форматов, которые продают не товар, а доступность и сервис. Попробуйте найти смежные услуги, которые маркетплейс не закрывает: срочность, помощь и подбор, локальный сервис, печать, ремонт, выдача.

Верьте данным, а не советам. Случайный посетитель, который рекомендует расширить ассортимент, обычно не покупает то, что советует. Прежде чем добавлять позицию в матрицу, имеет смысл задать три вопроса: сколько таких запросов в неделю, готов ли клиент оставить предоплату, какова ожидаемая частота повторной покупки.

Полезное правило: добавлять новый товар только при наличии минимум 5–10 запросов в течение короткого периода и желательно — после того как кто‑то готов внести аванс. Это отсеивает 80% случайных пожеланий