«Мы работаем скорее на энтузиазме…»

Еще несколько лет назад инклюзивные программы, социальные проекты и экологические инициативы многие компании воспринимали как дополнительную активность. Сегодня ситуация меняется. ESG все меньше сводится к красивой репутации и становится все больше связанным с устойчивостью бизнеса: способностью развиваться без накопления кадровых, операционных и репутационных рисков. Для одних бизнесов инклюзия становится инструментом найма и удержания сотрудников, для других энергоэффективность — способом снижать издержки, а прозрачность управления — условием доверия партнеров и инвесторов.

Но за этой повесткой стоят конкретные люди. Кто такой ESG‑менеджер в новой реальности? Волонтер и координатор социальных проектов или стратегический партнер бизнеса? Почему именно эта функция часто оказывается перегруженной, недооцененной и зависимой от личного энтузиазма? В статье отвечаю на все эти вопросы, а еще рассказываю, зачем компаниям развивать ESG‑проекты и что показало исследование «Невидимая повестка: как бизнес видит инклюзию».

Работа, которую сложно описать одним предложением

Когда друзья спрашивают меня, что такое устойчивое развитие, я обычно отвечаю: «Ну, это что‑то про экологию, благотворительность и социальные проекты». Не потому, что это точный ответ, а потому что объяснить в одном предложении работу на стыке стратегии, рисков, маркетинга, HR, операционных процессов и публичной отчетности, почти невозможно.

Я наблюдаю это изнутри уже 13 лет. Первые десять — в коммерческих компаниях банковского, телекоммуникационного и розничного сектора. С 2023 года — в Everland, социальной предпринимательской организации, которая занимается инклюзией и интеграцией людей с инвалидностью в экономику.

Когда я начинала карьеру, профессия ESG‑менеджера в России только формировалась: не было профильных образовательных программ, понятной карьерной траектории и даже общего понимания, чем именно занимается такой специалист. Сегодня ситуация меняется: устойчивое развитие становится самостоятельной управленческой функцией, а рынок постепенно взрослеет. Во многих компаниях корпоративная ответственность прошла путь от разовых благотворительных инициатив к более системной корпоративной социальной ответственности (далее — КСО), а затем — к ESG‑подходу, где устойчивость становится частью стратегии. Именно такую логику описывали Michael Porter и Mark Kramer в концепции Creating Shared Value.

Особенно хорошо зрелость этой функции видна на социальных темах, например, инклюзии. К сожалению, многие компании до сих пор воспринимают доступность сервисов и инклюзивный наем как дополнительную инициативу, а не как часть бизнес‑стратегии. Чтобы понять, почему так происходит, мы провели исследование «Невидимая повестка: как бизнес видит инклюзию». Но в процессе обнаружили еще один слой невидимости — самих ESG‑менеджеров.

Не только деревья и отчеты: что на самом деле делает ESG‑менеджер

В российской деловой практике ESG и устойчивое развитие часто используют как близкие по смыслу понятия. В этой статье я тоже буду использовать их как рабочие синонимы.

ESG обычно расшифровывают как Environmental, Social, Governance — экологические, социальные и управленческие факторы, влияющие на бизнес. Но внутри компании это означает гораздо более практичную вещь: появляется функция, которая должна связывать стратегию бизнеса с рисками и возможностями в этой сфере. Этим и занимается ESG‑менеджер. Он часто одним из первых замечает сигналы, которые другие подразделения видят по отдельности: кадровый дефицит, недоступность сервисов для части клиентов, репутационные угрозы, регуляторное давление, запрос на прозрачность со стороны общества и партнеров. Его задача — не просто зафиксировать проблему, а превратить ее в решение.

Возьмем производителя сладких напитков. Если смотреть через ESG‑оптику, на первый план часто выходят вопросы упаковки и влияния продукта на здоровье. В первом случае речь идет о переходе на перерабатываемую или многоразовую тару, инвестициях в инфраструктуру сбора и переработки. Все это снижает риски и одновременно позволяет выстраивать более устойчивую цепочку поставок. Во втором — о работе с рецептурой, прозрачной маркировке и управлении репутацией.

В ретейле в ESG‑контуре обычно оказываются пищевые отходы, эффективность списаний, устойчивость цепочек поставок, доступность магазинов и онлайн‑сервисов для разных групп клиентов. Здесь риски могут напрямую влиять на маржинальность, а возможности — на оптимизацию затрат, расширение клиентской базы и рост лояльности.Отдельная тема — персонал. Для отрасли с высокой текучестью и постоянным спросом на линейных сотрудников инклюзивный наем может стать частью кадровой стратегии: он расширяет воронку кандидатов, помогает закрывать вакансии и одновременно усиливает социальную составляющую ESG‑повестки.

В телекоме на первый план выходят цифровая доступность сервисов, защита данных и устойчивость инфраструктуры. Но логика остается той же: ESG помогает увидеть значимые факторы среды и превратить их в управляемые процессы или конкурентные преимущества.

Именно этим на практике и занимается ESG‑менеджер: помогает компании системно работать с рисками и возможностями, которые раньше могли оставаться вне поля внимания.

Функция есть, опоры пока нет

Когда мы запускали исследование «Невидимая повестка: как бизнес видит инклюзию», нас интересовали прикладные вопросы: что мешает компаниям видеть в людях с инвалидностью сотрудников и клиентов? какие тенденции выделяет бизнес? как за последние годы изменилось его отношение к инклюзии?

Довольно быстро стало понятно: говорить только об инклюзии невозможно. За этой темой скрывается более широкий сюжет — место ESG‑функции внутри компаний. Во многих интервью повторялась одна и та же мысль: устойчивые и инклюзивные инициативы часто зависят от конкретных людей, а не от встроенной системы управления.

Несмотря на рост требований со стороны государства и общества, ESG внутри многих компаний пока воспринимается как дополнительная нагрузка, а не как часть стратегического управления. Это проявляется в нестабильных бюджетах, слабой встроенности в бизнес‑процессы и в том, что инициативы ESG‑команд нередко рассматриваются как второстепенные, а не стратегические.

Показательно, что участники исследования «Невидимая повестка: как бизнес видит инклюзию» редко описывали свою роль языком формальных полномочий. Гораздо чаще звучали слова «амбассадор», «вдохновитель», «драйвер», «хедлайнер». Это косвенно указывает на важную проблему: функция во многих компаниях до сих пор держится на личной энергии людей, а не на институциональной опоре. Отсюда возникает парадокс: значимость инклюзии и устойчивого развития для бизнеса растет, но реальный вес тех, кто продвигает эту повестку внутри компаний, часто остается ограниченным. Без сильной и встроенной ESG‑функции такие проекты развиваются медленнее или зависят от конкретных людей.

Теневая сторона профессии: конфликт ожиданий и реальности

Наше исследование показало, что специалисты приходят в ESG с разными ожиданиями. Часть респондентов воспринимает эту роль как управленческую профессию: работу с проектами, KPI, внутренними согласованиями и бизнес‑задачами. Для них реальность понятна и предсказуема. Другая часть приходит с ожиданием ценностной миссии — возможности менять корпоративную среду, запускать социально значимые инициативы и влиять на культуру компании. Именно здесь чаще возникает разрыв между ожиданиями и реальностью. Некоторые респонденты описывали ситуацию жестко: продвигая инклюзивную повестку вовне, внутри компании они сами чувствуют маргинальность своей функции.

На практике ESG‑функция регулярно сталкивается с сопротивлением. Бизнес живет операционными, месячными и квартальными циклами, тогда как эффект от многих ESG‑проектов проявляется позже. Инклюзивную программу, программу доступности или изменение внутренних процессов трудно напрямую связать с прибылью следующего квартала. Поэтому для части подразделений такие инициативы выглядят не как инвестиция, а как дополнительный расход. Ситуацию осложняет и отсутствие единых подходов к оценке эффекта: компании не всегда понимают, какие показатели использовать, как считать долгосрочную ценность проектов и как соотносить социальный эффект с бизнес‑результатом. Именно здесь возникает источник хронического напряжения: ответственность за изменения есть, а достаточных полномочий и признанных инструментов часто нет.

Важно, что решение проблемы здесь не в том, чтобы ESG‑менеджеры лучше «продавали» свои инициативы. Это лишь усиливает персональную нагрузку и не устраняет корень проблемы. Решение заключается в институционализации функции. Пока устойчивое развитие воспринимается как факультативная активность, оно останется уязвимым и будет зависеть от конкретных людей. Когда ESG‑показатели начинают влиять на KPI руководителей и становятся частью стратегических целей компании, повестка перестает держаться на энтузиазме и становится элементом системы управления.

Когда ESG перестает зависеть от отдельных людей

Во многих крупных компаниях институциональная сила ESG‑менеджера не всегда соответствует масштабу задач, и устойчивое развитие все еще держится на личной мотивации отдельных сотрудников, а не на встроенных процессах и управленческих решениях. Пока это так, вопрос часто стоит не только в бюджете, а в признании значимости самой функции: ESG‑проектам приходится проходить более высокий порог доказательности, чем инициативам с очевидной операционной отдачей.

Ситуация меняется тогда, когда ESG становится частью стратегии, KPI и системы принятия решений. В этот момент исчезает вопрос «зачем нам это нужно», потому что устойчивое развитие перестает быть отдельной повесткой и становится способом управления компанией. Именно этот переход — от энтузиазма к системности — сегодня и определяет зрелость ESG‑повестки внутри компаний.