Требовать результат или быть внимательным и поддерживать: что делать руководителю?

Исходя из опыта можно точно сказать, что уже несколько лет мы наблюдаем трансформацию культуры в организациях. Раньше было принято работать на износ. Трудоголизм был нормой жизни, потому что жизни у людей особо и не было. Дом‑работа, дом‑работа.

Радость, удовольствие и комфорт в число ценностей не входили. Достижения, превосходство — вот что важно. Было много требовательности, требовательность невозможного была нормой. Результат прежде всего, результат любой ценой. «Сон для слабаков», «На том свете отдохнем», «Умри, но сделай»: так проявлялась высокая мотивация. И когда сотрудник не разделял такой подход, на него давили, требовали, и он либо подстраивался, либо терял работу.

Но жизнь меняется, меняются потребности и взгляды людей. Сейчас мы видим, что появились сотрудники, которые готовы выкладываться и достигать прорывных результатов только в другой среде: им важна цель, осмысленность, уважение, возможность развиваться, возможность получать удовольствие от работы.

К чему привели эти изменения?

По моему личному опыту, у работников старой закалки перегиб в сторону требовательности. Они создают среду, где современные сотрудники работать не хотят.

Кто‑то из старожилов начинает сомневаться в своих методах: может нужно не так жестко, может надо как‑то по‑другому? Но большинство, будем честны, считают, что проблема в других: «С моими методами все в порядке, это люди какие‑то не такие» или «Это неправильные «пчелы», они делают неправильный мед». Такие руководители не понимают, что они сами теперь — «неправильные пчелы».

Но требовать результат им некомфортно. Они внимательны к людям, но почему‑то результатов нет. Некоторые начинают проявлять жесткость к сотрудникам, но и это тоже не помогает.

Какой стиль менеджмента побудит сотрудников делать лучшие результаты

Поддержка — это не только слова, это ваше отношение к человеку, вера в его способности, умение видеть в нем ценные качества. Это готовность разделить с ним проблемы, помочь найти решение, уделить ему время. Это в том числе поддержка эмоциональная, когда человек теряет надежду, переживает из‑за неудач. Побеждает тот, кто верит в свой успех. Вам нужны сотрудники — победители? Помогите им сохранять веру в успех.

Итак, мы видим 2 проблемы: перегиб в жесткость и перегиб в мягкость. В зависимости от того, что свойственно вам, предложу 2 тактики.

Что делать, если у вас перегиб в жесткость:

1. Примите, что у других людей другие ценности, и с ними надо считаться, если вам нужна результативная команда. Если к вам стоит очередь из сотрудников — можете выбирать тех, кто разделяет ваши взгляды. Если нет — учитесь работать с разными людьми.
2. Знаю, многие методы, которые вам уже советовали, которые сейчас все (в том числе я) рекомендуют, вызовут у вас сопротивление. Потому что они будто не ради результата, а чтобы все люди взялись за руки, вокруг запорхали бабочки… Слишком «волшебные методы». Думаю, вы измените свое отношение, если посмотрите статистику влияния этих методов на выручку компаний и другие бизнес‑показатели, ради которых вы готовы пахать день и ночь. Пахать — больше не путь к результату. Путь к результату — работать с мотивацией и вовлеченностью. Людям должно нравиться на вас работать, им должно быть интересно. Завоюйте их, и они свернут для вас горы.
3. Если вы привыкли только требовать, вы, вероятно, привыкли вознаграждать только «великие победы» и «подвиги», и верите, что обычная работа не достойна похвалы и слов благодарности. У меня для вас новость: слова бесплатны. Сказать их — 2 минуты. Эти 2 минуты могут изменить достижения сотрудников и помочь вам получить прорывные результаты. Сначала вы даете благодарность и похвалу, и только потом сотрудники приносят победы и результаты.
4. Если результат сотрудника вас не устроил, скажите, что в его работе вас устраивает уже сейчас. Покажите, что цените сотрудника и видите его сильные стороны, и предложите ему изменения, которые сделают его результаты еще лучше. Заметьте разницу между «хоть что‑то исправить в этом куске…» и «сделать твой результат еще лучше». Такое разное послевкусие, не правда ли?

Что делать, если у вас перегиб в мягкость:

1. Думаю, вы порядком устали, и, может быть, даже разочарованы: вы столько вкладываете в людей, вы так к ним добры, а от них никакой отдачи. И возможно, вы даже стали экономить свое внимание, потому что люди его недостойны. Возможно, вы даже озлобились и стали вести себя жестко, но это тоже не помогло. Потому что сотрудники нуждаются не в жесткости, а в амбициозных требованиях к результату. Если результат вас не устроил — не принимайте его. Оставайтесь теплыми, но сообщите сотруднику свои ожидания к результату и предложите его доработать.
2. Вы наверняка привыкли спрашивать сотрудников их мнение и их желания. Спросите сотрудника его мнение о результате, и предложите ему подумать, что можно улучшить.
3. Введите критерии качества. Если их 3‑5, можно оформить их в ключевые ориентиры. Если их больше — в чек‑лист. Когда сотрудник приносит вам неподобающий результат, напомните сотруднику о конечной цели или критериях качества. Спросите, каким критериям его результат соответствует, и какие доработки он может сделать.
4. Если дело не в результатах, а в отношении к работе, обозначьте сотрудникам свои ожидания. Подсветите, что ценного вы предлагаете им как руководитель, и обозначьте, какого отношения ожидаете в ответ. Спросите, справедливы ли ваш запросы по мнению сотрудников, и готовы ли они им следовать.