Комиссии 25–35% на маркетплейсах: 3 стратегии, чтобы сохранить прибыль

2025 год стал испытанием для всех, кто работает на маркетплейсах. Сразу три лидирующие площадки Wildberries, Ozon и «Яндекс Маркет» синхронно пересмотрели комиссионные условия, увеличив ставку до 25–35%.

У большинства продавцов маржинальность упала до критических 5‑7%, а в некоторых товарных нишах участники рынка начали торговать себе в убыток. Для тысяч компаний это стало сигналом пересмотреть юнит‑экономику и подход к управлению прибылью.

Математика убытка: где теряется половина прибыли

На первый взгляд, прибавка всего в пару процентов выглядит безобидно. Но стоит открыть калькулятор и выясняется, что дополнительные 5 % легко «срезают» до половины чистого дохода. Главный риск кроется не в формальной статистике, а в реальном падении рентабельности бизнеса.

Теперь комиссия поднялась до 25%. Это значит, что маркетплейс удержит уже 750 рублей. Считаем заново: 3 000 — 2 300 — 750 = –50 ₽, то есть вы оказываетесь в минусе. Добавили всего 5%, а итог убыток вместо прибыли. Вот такая арифметика.

Разберем наглядно, как повышение комиссий переворачивает экономику бизнеса на примере бытовой техники — допустим, мультиварки. В 2024 году, еще до роста комиссий, мультиварка продавалась на площадке по цене 10 000 рублей.

Базовая комиссия маркетплейса составляла 18 % (около 1 800 рублей), а СПП (скидка за счет площадки) достигала 12–14 %. После вычета этой скидки фактическое удержание было примерно 5 % или около 500 рублей. С учетом логистики и хранения, которые обходились в среднем в 1 500 ₽, итоговая себестоимость одной мультиварки достигала примерно 6 000 ₽.

В итоге чистый заработок с продажи составлял от 1 000 до 1 200 рублей. Продавец видел прибыль заранее и мог строить финансовые планы. Но 2025 год внес хаос в расчеты.

Повышение комиссий кардинально изменило расчёты и финансовую картину. Стоимость мультиварки сохранилась на уровне 10 000 ₽, однако комиссия площадки увеличилась до 24 % — около 2 400 ₽ за единицу товара. Дополнительно был введён новый сбор за доставку на финальном этапе («последняя миля») в размере 25 ₽.

Сейчас система СПП работает нестабильно: в одних случаях скидка достигает 5–8 %, в других не активируется вовсе. При среднем расчете (24 % — 7 %) итоговая комиссия выходит примерно 17 %, что составляет около 1 700 ₽. Затраты на доставку и хранение также выросли и теперь они составляют примерно 1 700 ₽ при прежней себестоимости товара в 6 000 ₽.

В результате чистая прибыль едва достигает 200–300 ₽, а любое дополнительное расходование сразу превращает продажу в убыток. Если раньше СПП служил устойчивой опорой для маржинальности, то теперь этот инструмент скорее напоминает игру на удачу. Без ежедневного контроля юнит‑экономики можно не заметить, как прибыльный бизнес постепенно уходит «в минус».

Необычная динамика маркетплейсов

В 2025 году динамика выхода новых продавцов на маркетплейсы резко замедлилась. Если раньше ежемесячно регистрировались тысячи аккаунтов, то теперь приток практически остановился. По итогам первого квартала рост составил лишь 0,45% к прошлогоднему уровню. Это минимальный показатель за всю историю наблюдений.

Почему произошла такая пауза?

• повышение комиссий на 5 процентных пунктов сокращает до 50% чистой прибыли;
• логистические и маркетинговые расходы продолжают увеличиваться;
• в ряде категорий спрос перестал расти, и бизнесу приходится пересматривать свою стратегию.

А вот малые и средние продавцы массово покидают площадки. Фактически рынок вошел в новую фазу — он стал профессиональным. Теперь остаются те, кто способен в реальном времени считать юнит‑экономику и опираться на цифры при принятии решений. Дополнительным фактором стали и изменения самих маркетплейсов, ужесточивших правила игры.

К примеру, Ozon повысил порог входа в рекламные кампании: если раньше для продвижения до семи товаров хватало 7 тысяч рублей, то теперь минимальная планка поднята до 14 тысяч. Для крупных продавцов это почти незаметно, а для небольших это ощутимая дополнительная нагрузка. Именно в таких условиях решающим становится не интуиция, а аналитика только она позволяет понять, куда направлять бюджет и как не уйти в минус.

Давайте посмотрим, какие показатели важно отслеживать ежедневно и почему от этого напрямую зависит выживаемость бизнеса.

4 цифры, которые влияют на вашу маржу: чек‑лист аналитики

Просто «резать расходы» или «поднимать цены» помогает лишь краткосрочно. Но пытаться вести бизнес так постоянно — путь в тупик. В 2025 году единственный шанс оставаться прибыльным — ежедневно следить за ключевыми метриками. Что именно стоит держать под контролем?

Фулфилмент. Просчёты в логистике, хранении или обработке заказов могут обернуться значительными потерями — особенно в категории крупногабаритных товаров. Даже небольшая неточность может стоить бизнесу крупную сумму.

Комиссии и акции. Маркетплейсы регулярно пересматривают условия работы: обновляют ставки, перерассчитывают скидки, запускают новые программы лояльности. Без постоянного контроля за этими изменениями продавец легко может уйти в минус, даже показывая рост продаж.

План‑факт. Сравнение реальных продаж с запланированными остается ключевым инструментом управления прибылью. Если фактические результаты вдвое ниже прогноза, цену или рекламный бюджет нужно корректировать немедленно, не дожидаясь конца месяца.

Одна из самых распространённых ошибок продавцов на маркетплейсах — смотреть на результаты лишь раз в месяц. К этому времени убытки уже накапливаются, карточки теряют позиции в поиске, а склады переполняются остатками. В 2025 году такая медлительность обходится особенно дорого: комиссии растут, правила площадок обновляются почти каждую неделю, а конкуренты успевают быстрее перестраивать свои стратегии.

Аналитика на сегодняшний день является не «дополнительным инструментом», а фундаментом, без которого не построить прибыльный бизнес. Именно точные расчеты становятся отправной точкой для стратегий сохранения и наращивания прибыли. О них расскажу дальше.

Три решения для устойчивой прибыли на маркетплейсах

Цифры это основа. Без них не понять, где вы «сливаете» деньги, а где по‑настоящему зарабатываете. Но одна только аналитика не спасает. Важно, что конкретно вы делаете, чтобы не уйти в минус.

На практике в 2025 году остались только три стратегии, которые действительно работают. Именно они помогают бизнесу не просто выживать, а сохранять прибыль даже в условиях повышенных комиссий и нестабильного спроса.

Метод ABC‑анализа помогает четко понять, какие товары формируют основную прибыль компании. Позиции группы A приносят наибольшую часть дохода, товары из B‑сегмента — среднюю, а из C — минимальную. Чтобы повысить рентабельность, стоит отказаться от убыточных SKU из B и C категорий, а также внимательно пересмотреть линейку A, если отдельные позиции снижают общую прибыльность.

Для владельцев брендов такое решение на первый взгляд выглядит болезненным — кажется, что сокращение ассортимента неизбежно приведёт к снижению продаж. Но на практике всё происходит наоборот: освобождаются склады, снижаются маркетинговые расходы, закупки становятся точнее, а итоговая прибыль растёт.

У компаний с собственным производством один из ключевых резервов скрыт в оптимизации себестоимости. Это вовсе не про ухудшение качества, а про разумное пересмотрение процессов и ресурсов:

• уменьшение объема выпускаемой единицы товара без изменения цены (например, 800 мл вместо литра для шампуня);
• переход на более экономичную упаковку без ущерба для восприятия продукта;
• замена импортных компонентов на локальные аналоги;
• повышение производственной выработки (например, увеличение нормы отшивки с 10 до 15 единиц в неделю на одного сотрудника).

Это значит, что компаниям приходится действовать быстрее: адаптироваться к новым условиям, искать точки роста, повышать эффективность и скорость принятия решений. Но важно помнить — эти шаги не дают мгновенного результата. Это фундаментальная работа, создающая основу для устойчивого развития и системного роста бизнеса.

Для производителей одним из стратегических шагов становится запуск собственной торговой марки (СТМ), когда продукция выпускается на внешнем производстве, но реализуется под вашим брендом.

Этот формат открывает сразу несколько важных преимуществ:

• вы контролируете и себестоимость, и качество на всех этапах;
• формируете ценовую политику самостоятельно, без привязки к рекомендованной розничной цене (РРЦ);
• становитесь независимыми от ценовых решений крупных дистрибьюторов и поставщиков.

Однако далеко не все продавцы могут позволить себе запустить собственное производство. Особенно это касается компаний, чья цена должна строго соответствовать «рыночной планке» — любое повышение моментально снижает продажи. Для таких бизнесов существует альтернативная стратегия — оптимизация расходов на рекламу.

Конечно, при снижении рекламного бюджета уменьшается поток трафика и объем продаж. Но в условиях высоких издержек это зачастую наименьшее из зол: лучше сохранить управляемую убыточность, чем уйти в глубокий минус. Речь не о том, чтобы «урезать все подряд», а о грамотной настройке и перенастройке рекламных затрат с акцентом на те форматы, которые реально работают:

• исключить заведомо неэффективные направления: например, попытки «реанимировать» карточки, давно потерявшие потенциал и не дающие продаж;
• нарастить инвестиции в инструменты с доказанной результативностью в частности, в 2025 году мы наблюдаем заметный рост конверсий с UGC‑контента;
• исследовать и задействовать новые каналы, в том числе альтернативные платформы с менее насыщенной конкуренцией.

В 2025 году примерно 30% продавцов начали использовать «Авито» в качестве дополнительной площадки для продаж. Более низкие комиссии создают иллюзию высокой рентабельности, но это преимущество временное. Эксперты отмечают, что «Авито» стоит рассматривать скорее как поддерживающий канал, а не основной инструмент масштабирования бизнеса.

Ключевое в этой стратегии это оперативность и адаптивность. Там, где реклама не окупается, расходы можно сократить. А высвободившиеся ресурсы направить в каналы, которые приносят результат. Это позволяет сохранить финансовую устойчивость и выиграть время для переосмысления подхода к бизнесу.

На первый взгляд, поднять цену это самый очевидный способ улучшить маржу. Но на практике это именно тот шаг, из‑за которого продавцы чаще всего теряют позиции и деньги. Рассмотрим типичную ситуацию.

Шампунь продается за 1 000 рублей. При такой цене получается делать стабильно 100 заказов в неделю. Продавец решает повысить цену на 20%. В итоге продажи снижаются вдвое. Что происходит дальше?

Алгоритмы маркетплейса замечают замедление продаж и начинают понижать карточку в поисковой выдаче: система считает, что товар стал менее интересен покупателям. В результате селлер теряет не только выручку, но и охваты. А вернуть видимость уже можно только за счет вложений в рекламу.

Иными словами, одно непродуманное изменение запускает цепную реакцию убытков. Ценовая корректировка работает не всегда. Чтобы не попасть в ловушку «поднял цену → потерял все», важно выстраивать ее поэтапно. Мы используем трехшаговый подход.

Пересчёт юнит‑экономики. Определяем, какая сумма чистой прибыли останется после внедрения новых условий: в расчёт включаем изменённую комиссию, стоимость логистики, себестоимость и предполагаемую цену реализации.

Прогноз динамики спроса. На основе модели оцениваем, как изменения повлияют на покупателей — сколько заказов может сократиться и какая прибыль сохранится в итоге.

Постепенное повышение цены. Вместо резкого роста корректируем стоимость поэтапно на 2–5% в день. Такой подход позволяет за пару недель увеличить цену на 10–15% без падения продаж и ухудшения позиций в выдаче.

Для брендов и производителей добавляется еще один важный шаг: фиксация новой стоимости через РРЦ рекомендованную розничную цену. После этого нужно уведомить всех партнеров. Без этого рынок уходит в хаос: один игрок продает остатки по «старой» цене 1000 рублей, а другой уже выкладывает товар по 1200 и итогом становится демпинг и потеря контроля над полкой.

Сегодня именно BI‑дашборды становятся тем элементом, который отделяет стратегию от интуиции. Они позволяют не просто фиксировать результат, а действительно управлять им. С их помощью бизнес видит фактическую маржинальность по каждой товарной позиции и может заранее оценить, как скажется любое изменение цены.

Такие инструменты дают возможность отслеживать отклонения от плана и вовремя принимать меры по восстановлению объема продаж. Руководители и инвесторы получают в режиме реального времени полную картину: где возникают потери, какие позиции проседают, где стоит усилить трафик, а где, наоборот, оптимизировать расходы. Именно это дает полный контроль над юнит‑экономикой и бюджетом вне зависимости от его размера.

Примеры из практики: как бизнесу удается сохранить доходность

Практика показывает, что план‑факт, таблицы и расчеты это важно. Но ничто не убеждает так, как примеры из реального бизнеса. Ниже я привел кейсы наших клиентов, которые уже прошли через повышение комиссий в 2025 году и не только сохранили прибыльность, но и смогли нарастить доход за счет точечных решений и грамотной стратегии.

Один из показательных примеров — производитель уходовой косметики, работавший с базовой комиссией 17 %. После увеличения до 22% чистая прибыль по основным SKU снизилась с 25% до 9%. Продолжать продажи в прежнем формате стало экономически нецелесообразно.

В этом кейсе мы решили не вводить цену поэтапно — слишком велика была вероятность ухода в убыток. Чтобы сохранить видимость карточек, задействовали ряд механик, позволяющих компенсировать снижение конверсий и не потерять позиции в поисковой выдаче.

Другой случай связан с мебельной категорией, где комиссия выросла до 30 %. Для многих производителей это стало настоящим ударом — значительная часть прибыли попросту уходила в оплату площадке.

Даже Ассоциация предприятий мебельной отрасли (АМДПР) попыталась вмешаться, предложив крупнейшим маркетплейсам договориться о справедливых и стабильных условиях. Однако рассчитывать на быструю реализацию таких инициатив — значит терять драгоценное время. А для бизнеса его попросту не было.

Один из клиентов — компания, выпускающая мебель из массива дерева, в том числе столы и стулья, столкнулась с непростой ситуацией: повысить цены и рисковать потерей покупателей или искать способы сократить внутренние расходы. В этой категории даже небольшой рост стоимости на 2–3 тысячи рублей при среднем чеке около 15 000 ₽ сразу снижает интерес клиентов и заметно уменьшает конверсию.

Чтобы сохранить конкурентное преимущество, компания решила не менять розничную цену, а оптимизировать себестоимость. Конструкцию изделий переработали: столешницы оставили из массива, а ножки выполнили из ламинированного МДФ. Все изменения честно указали в карточках товаров, и такая открытость вызвала дополнительное доверие у покупателей. В итоге себестоимость снизилась примерно на 18 %, маржинальность восстановилась, а продажи сохранились на прежнем уровне.

Другой пример — крупный косметический бренд, представленный на Wildberries более чем тысячей SKU. После увеличения комиссии в категории «Косметика» с 15 % до 20 % бизнес столкнулся с падением прибыли. Чтобы не допустить убытков, команда провела ABC‑анализ ассортимента, оценив оборачиваемость и фактическую маржинальность каждой позиции.

Результаты анализа оказались показательными: удалив товары, которые перестали приносить прибыль, компания удержала среднюю маржу, снизила издержки и практически сохранила прежний объём оборота. При этом доверие покупателей к бренду осталось неизменным, а управляемость процессов заметно улучшилась.

Такой шаг помогает бизнесу сохранить чистую прибыль, укрепить устойчивость и сфокусироваться на действительно эффективных продуктах. В 2025 году выигрывают уже не самые громкие игроки, а те, кто системно анализирует цифры и принимает решения, опираясь на данные, а не на интуицию.