Какой малый бизнес может не пережить осень 2026 года

Я Евгений Голов, сооснователь стритфуд‑сети «Безумно. Крутая шаурма». В этом материале разберу, какие модели малого бизнеса сегодня наиболее уязвимы, на какие показатели стоит смотреть собственнику и что помогает бизнесу оставаться устойчивым.

Кто из малого бизнеса в зоне риска

По моему опыту, главный маркер риска — далеко не отрасль, а отсутствие управляемой экономики. Плохо посчитанная модель — та, где собственник не знает, какую долю занимает каждая статья расходов, не имеет плановых значений и не может спрогнозировать следующий месяц.

В общепите самые тяжелые статьи сегодня — себестоимость и ФОТ: вместе они могут занимать около половины оборота. Небольшим независимым точкам сложнее сдерживать закупочные цены, потому что у них меньше закупочная сила. Сети получают больше возможностей договариваться с поставщиками и удерживать себестоимость.

Почему осень может стать проверкой

К осени, на мой взгляд, может проявиться накопительный эффект проблем начала года. Часть предпринимателей несколько месяцев закрывает кассовые разрывы собственными деньгами или работает на минимальной прибыли, ожидая восстановления спроса. Если заметного улучшения не произойдет, некоторые собственники просто решат больше не финансировать убыточную модель.

Рынок стал хуже прощать ошибки. Еще 10–15 лет назад открыть общепит было дешевле, конкуренция и стоимость маркетинга были ниже, персонала — больше, а рентабельность — выше. Сейчас, по моим наблюдениям, эффективным приходится быть одновременно в локации, закупках, найме, маркетинге и операционном управлении.

Рост выручки тоже не всегда означает рост прибыли. При масштабировании появляются новые менеджеры, затраты на обучение и маркетинг, а производительность команды может снижаться.

Как выглядит бизнес, способный пережить 2026 год

Устойчивая модель должна оставаться прибыльной не только в удачный сезон и не зависеть от постоянного присутствия собственника. Для масштабируемого общепита я считаю ориентиром рентабельность около 25–30%; около 20% после налогов — хороший результат в текущих условиях.

Также важны простота и повторяемость процессов. В «Безумно. Крутая шаурма», например, мы развивали компактный монопродуктовый формат: чем меньше операций, тем проще их регламентировать, контролировать и передавать сотрудникам. Мы сознательно убирали процессы, где результат слишком зависит от конкретного повара, и заменяли их точными регламентами по граммовкам, температуре и времени приготовления.

Что проверить перед новым сезоном

До начала нового сезона я бы рекомендовал не пытаться угадать рынок, а проверить, насколько сама модель готова к просадкам и росту расходов. Для быстрой диагностики собственнику стоит ответить на несколько вопросов:

1. Знаю ли я плановую и фактическую долю себестоимости, ФОТ, аренды и остальных основных расходов?
2. Понимаю ли я, что произойдет с прибылью, если выручка просядет на один‑два месяца?
3. Какие расходы и процессы я могу оптимизировать до того, как придется повышать цену для гостя?
4. Какие операции до сих пор зависят лично от меня, управляющего или одного сильного сотрудника?
5. Не маскирует ли рост выручки снижение рентабельности из‑за найма, обучения, маркетинга или неэффективных процессов?
6. Если я планирую новую точку, какие гипотезы по локации, закупкам, найму и маркетингу мне еще предстоит проверять за свой счет?

Если на часть этих вопросов нет ответа, проблема не обязательно проявится сразу. Но именно такие неопределенности становятся особенно дорогими, когда рынок перестает прощать ошибки.

Как снизить цену ошибок при запуске и масштабировании

Франшиза может быть одним из вариантов такой модели, но сам по себе этот формат не гарантирует устойчивости бизнеса. При его оценке важны фактическая экономика действующих точек, нормативы ключевых показателей, понятность операционных стандартов и то, насколько система продолжает развиваться после запуска.

За годы развития «Безумно. Крутая шаурма» мы проверили разные типы локаций, маркетинговые каналы, подходы к найму, проектированию кухни и операционному управлению. На основе этого опыта сформировали рабочие критерии для запуска новых точек — от выбора локации и организации кухни до найма, маркетинга и ежедневных операционных процессов.

При этом само наличие франшизы риск не снимает. Если модель сводится только к названию и набору инструкций, ее практическая ценность ограничена. При оценке любой франшизы я бы смотрел прежде всего на экономику действующих точек, повторяемость результатов, качество операционной системы и уровень поддержки после запуска.

По моему опыту, такой формат подходит не всем. Тем, кто хочет абсолютной свободы, не готов работать по стандартам или рассчитывает на пассивный доход, я работу с франшизой рекомендовать не могу. Поэтому в 2026 году имеет смысл считать не только стоимость входа в бизнес, но и стоимость пути до рабочей модели: сколько времени, денег и ошибок предприниматель готов вложить в ее самостоятельную проверку.