Как селлеру защитить бизнес от складского кризиса

Полностью исключить такие риски невозможно. Но селлер может снизить зависимость от одного склада или одной площадки, сохранить оставшийся денежный поток и заранее определить, сколько готов платить за более устойчивую логистику.

Зафиксировать потери и оценить кассовый разрыв

Эти данные понадобятся для претензионной работы и расчета возможной компенсации. Не стоит автоматически соглашаться с первым расчетом маркетплейса или отказом в выплате: порядок возмещения будет зависеть от обстоятельств конкретного случая.

Параллельно нужно оценить кассовый разрыв:

• сколько денег осталось в обороте;
• какие платежи предстоят в ближайшие недели;
• сколько потребуется на восстановление запасов;
• какой объем закупок бизнес может оплатить, не рассчитывая на неподтвержденную компенсацию.

Если собственных средств недостаточно, стоит обсудить с поставщиками перенос платежей, с банком — реструктуризацию кредита, а в налоговой — запросить отсрочку или рассрочку.

Восстанавливать не весь ассортимент, а продажи

После потери запасов опасно сразу закупать весь прежний ассортимент. Это может увеличить кассовый разрыв и заморозить оставшиеся деньги в товарах, которые продаются медленно.

Сначала нужно сверить реальные остатки и остановить рекламу позиций, которых нет в наличии. Освободившийся бюджет лучше направить на товары, которые сохранились и могут приносить выручку.

Для восстановления ассортимента подойдет ABC‑анализ:

• товары категории A, которые обеспечивают основную часть продаж, восстановить в первую очередь;
• товары категории B закупать ограниченными партиями;
• товары категории C и низколиквидные позиции временно не восстанавливать.

Задача на этом этапе — не вернуть прежнее количество товарных позиций, а как можно быстрее восстановить денежный поток.

Рассмотреть переход на FBS

Основной принцип — не концентрировать критическую часть товарного запаса на одном складе. Безопаснее распределять товар между несколькими объектами, переходить на более мелкие партии и часть ассортимента переводить с FBO (отгрузка со складов маркетплейсов) на FBS (отгрузка с собственных складов).

FBS в целом обходится дороже с точки зрения логистики и менее выгодна для селлеров из‑за меньшего процента соинвестирования скидок покупателю, но сейчас платформы смягчают условия FBS — такая мера поддержки наиболее востребована селлерами и помогает стабилизировать ситуацию.

Необязательно переводить на FBS весь ассортимент. Можно начать с части товаров и постепенно расширять модель, если она показывает приемлемую экономику. При работе с внешним фулфилментом важно внимательно оформить договорные отношения, документировать передачу товара и сначала протестировать оператора на небольших партиях.

Пересчитать экономику с учетом стоимости риска

Распределенная логистика почти всегда дороже, тем более на фоне топливного кризиса. Более мелкие и частые поставки увеличивают транспортные расходы, FBS требует затрат на хранение и сборку заказов, внешний фулфилмент добавляет отдельную статью расходов. При этом в некоторых случаях фулфилмент обойдется выгоднее собственной логистики.

Поэтому новую схему нужно считать по каждой ключевой позиции. В юнит‑экономику входят закупочная стоимость, комиссии маркетплейса, логистика, хранение, реклама, возвраты, фулфилмент и стоимость резервного запаса.

Задача — определить, какую часть маржи бизнес может направить на снижение риска. Самая дешевая логистика больше не всегда оптимальна: нужно учитывать не только расходы на хранение и доставку, но и возможные потери при остановке одного склада.

Проверить условия страхования товара

Во‑первых, товар часто проходит длинную логистическую цепочку: от поставщика через перевозчиков сразу на склад маркетплейса, а сам селлер может никогда не принимать его физически. Для многих страховых компаний это усложняет оформление полиса и определение ответственности на каждом этапе.

Во‑вторых, страхование тоже становится частью новой экономики селлера. После атак на склады Ozon повысил тариф на страхование товаров в три раза, объяснив это возросшими рисками. Это еще один сигнал, что устойчивость бизнеса перестает быть бесплатной: помимо более дорогой логистики и распределения запасов предпринимателю приходится учитывать и стоимость страховой защиты.

Если вы все же рассматриваете страхование, обратите внимание на несколько моментов:

• какие этапы логистической цепочки покрывает полис;
• входят ли в перечень рисков пожар, повреждение товара, перевозка и атаки БПЛА;
• какие события относятся к исключениям;
• какие документы потребуются для получения выплаты;
• как рассчитывается размер компенсации.

Практика выплат селлерам по рискам, связанным с атаками БПЛА, пока не сформировалась. Поэтому оценивать стоит не только сам факт наличия страховки, но и то, насколько она действительно сможет защитить бизнес в реальной чрезвычайной ситуации.

Снизить зависимость от одной площадки

Даже распределение товара между несколькими складами не устраняет зависимость от самого маркетплейса. Поэтому селлеру стоит развивать другие каналы: нишевые маркетплейсы, собственный интернет‑магазин, продажи через социальные сети или другие подходящие площадки. Полностью отказываться от крупного маркетплейса при этом необязательно: его основное преимущество остается прежним — доступ к большой аудитории.

При работе с несколькими каналами нужен единый учет остатков и заказов. Иначе возникает риск продать один и тот же товар на разных площадках или продолжать рекламировать позицию, которой уже нет на складе.

Само количество каналов не делает бизнес устойчивым. Важно понимать экономику каждого из них и управлять запасами как единой системой.

Заключение

До атак БПЛА селлеры выбирали складскую модель прежде всего по стоимости и скорости доставки. Теперь в расчеты придется включать еще один показатель — размер потерь, которые бизнес понесет, если один склад станет недоступен.

Это не означает, что нужно вывести весь товар со складов маркетплейсов или распределить его между десятками объектов. Такая модель может оказаться слишком дорогой и снизить маржинальность сильнее, чем потенциальный риск.

Задача селлера — найти баланс: не концентрировать критический запас в одной точке, сохранить контроль над остатками и при этом не сделать логистику убыточной. Для этого нужны точный учет и пересчитанная юнит‑экономика. Первый показывает, где находятся товар и деньги, вторая — сколько бизнес может потратить на устойчивость.