Кейс ROSTIC’S: как запустить волонтерское движение в компании и оценить его результаты

Нам в ROSTIC’S удалось выстроить корпоративное волонтерство таким образом, чтобы оно приносило пользу бренду. Мы прошли через разные этапы и видим, как такие инициативы влияют на бренд: на атмосферу внутри команды, вовлеченность сотрудников и бизнес‑показатели. И теперь можем поделиться своим опытом с другими бизнесами.

Как развивали направление внутри ROSTIC’S

Волонтерское движение в бренде появилось пятнадцать лет назад: на одном из корпоративных мероприятий двое сотрудников рассказали об опыте волонтерства в одном из благотворительных фондов помощи семьям с детьми с синдромом Дауна. Эта история вдохновила коллег, после чего они начали искать похожие проекты и собираться в команды. Уже в 2016 году количество волонтерских команд увеличилось до нескольких десятков.

Так, внутри HR‑отдела ROSTIC’S появился отдельный трек для работы с волонтерами — мы наладили регулярное общение с участниками и организовали систему сбора отчетности. Когда ежемесячное число отчетов превысило сотню, решение появилось само собой: волонтерство должно стать управляемой системой с отлаженными процессами.

Внутреннее исследование подтвердило, что программа приносит реальную пользу бизнесу. Например, повышает вовлеченность и лояльность сотрудников, а также уменьшает текучку кадров.

Сегодня программа объединяет более 6 000 сотрудников почти в 150 городах страны. В марте этого года мы получили 131 отчет из 30 городов, а к концу года ожидаем, что их будет больше тысячи.

От инициативы к управляемой системе

Чтобы понять, как волонтерство влияет на бизнес, провели масштабное исследование по нескольким направлениям. Изучили документы франчайзи и сравнили рестораны с волонтерскими практиками и без них — по HR‑показателям и производительности. Провели глубинные интервью с сотрудниками, которые отвечают за социальные инициативы, и опросили несколько тысяч человек, в том числе тех, кто по тем или иным причинам не занимается волонтерством.

Результаты исследования показали, что:

1. Рестораны, где команды участвуют в волонтерских проектах, демонстрируют более высокую производительность по сравнению с заведениями без подобных практик.
2. Волонтерство улучшает не только операционные показатели, но и работу команды, общение с гостями и помогает сотрудникам расти в карьере. Сотрудники признавались: если научиться мотивировать команду делать что‑то не потому, что так велит должностная инструкция, а ради идеи, потом быть директором гораздо легче.
3. Социальные инициативы вызывают у посетителей положительный отклик. Для поддержания интереса к этим проектам использовались информационные доски в ресторанах.

Новый порядок: как включить волонтерство в операционную модель

Исследование убедило топ‑менеджмент, что направление необходимо развивать. Так волонтерство встроилось в операционную модель бренда: на него выделили бюджет, закрепили ответственного сотрудника и начали работать над вовлечением и мотивацией команды.

Когда мы увидели, что число участников программы растет, то начали масштабировать систему на регионы: у каждого франчайзи появился сотрудник, который отвечал за популяризацию волонтерства в компании, а также лидеры команд — они собирали и координировали людей. Добавился календарь и повторяемые форматы мероприятий.

Как измерить доброе дело

Мы перешли от количества к качеству: стали отслеживать, насколько сотрудники вовлечены в активности, и долю тех, кто повторно участвует в проектах. Параллельно анализировали, как меняется работа в команде, включая качество взаимодействия и внутренние коммуникации.

Чтобы масштабировать практику, в корпоративном университете запустили обучающий курс. Любой сотрудник мог его пройти и потом собрать собственную команду. В основе программы были три шага:

• определить, кому помогать;
• выбрать формат — время, ресурсы или профессиональные навыки;
• договориться о регулярности.

В курс вошли видео с реальными практиками лидеров волонтерских команд и итоговый тест, подтверждающий готовность запускать инициативу.

Одновременно развернули программу развития профессиональных навыков через волонтерство. Для этого совместно с корпоративным университетом составили матрицу компетенций: каждый вид волонтерской активности был связан с конкретными навыками. Данные использовали для составления персональных карт развития сотрудников. Например, тем, кто хотел улучшить навык самопрезентации, предлагали взять на себя роль лидера команды и рассказывать о проектах публично. А стратегическое мышление развивали через практическую задачу: сотрудник мог выбрать волонтерское направление, которое будет приносить пользу людям, и решать бизнес‑задачи компании.

Как создать систему внутри компании. Основные правила

Начните с поиска людей внутри компании. Нужны хотя бы 2–3 сотрудника, которым это действительно интересно. Дальше работает эффект распространения через эмоции: участники делятся опытом, вовлекают коллег, и движение начинает расти органически. После того, как круг единомышленников собран, обязательно найдите тех, кто будет организовывать благотворительные активности.

Зафиксируйте базовую рамку. Кому вы хотите помогать, каким способом вы готовы это делать (временем, ресурсами или профессиональными навыками, и как часто команда готова участвовать). Ответы на эти вопросы задают логику всей программы.

На старте давайте свободу, на масштабе — фокус. На старте не управляйте, а не мешайте. Дайте сотрудникам свободу — пусть делают то, что им интересно. Когда вас уже тысячи — стратегия меняется. Здесь мягко вводите фокус и добавляйте ориентиры.

Создайте систему обучения и понятные точки входа. Дайте сотрудникам инструмент, как запустить свой проект: простую методику, примеры, доступ к опыту других команд. Это снижает барьер входа и ускоряет масштабирование.

Запустите систему учета с самого начала. Даже простая CRM позволяет видеть динамику, понимать, какие направления растут, где падает активность и где нужна поддержка. Без учета масштабирование быстро теряет управляемость.

Инвестируйте в коммуникации и личный контакт с сотрудниками, ответственными за корпоративное волонтерство. Работают регулярные созвоны, чаты, встречи и индивидуальное взаимодействие с лидерами команд.

Выстраивайте признание и мотивацию. Мерч, внутренние награды, публичное признание, гранты и тимбилдинги усиливают вовлеченность. Покажите, что волонтеры — значимая часть команды.

Учитывайте эмоциональную мотивацию сотрудников. Для многих участие — это совместный опыт, общение и энергия. При регулярных активностях важно обновлять форматы, чтобы не терялся интерес.

Следите за точками потери вовлеченности. Усталость от однотипных активностей и карьерные изменения временно снижают участие. В среднем сотрудникам требуется около шести месяцев после повышения, чтобы вернуться.

Измеряйте влияние на HR‑показатели. Лояльность, вовлеченность и текучесть чувствительны к наличию волонтерства. Дополнительно можно отслеживать внутреннюю мобильность и привлечение кандидатов с рынка.

Поддерживайте баланс между волонтерскими инициативами и бизнес задачами. Участие сотрудников в социальных инициативах не должно идти в ущерб основной деятельности компании.

Рассказывайте о практике вовне. Публичность усиливает бренд работодателя, привлекает новых участников и помогает развивать культуру волонтерства в целом.

Объединяйтесь с другими компаниями. Посмотрите вокруг — кто из бизнесов реализует волонтерские проекты. Предложите совместную акцию. Вместе проще и эффективнее.