Вперед за рубежи

Выход на зарубежный рынок часто кажется логичным следующим шагом для растущей компании, однако на практике международная экспансия требует серьезной подготовки и ее успешность зависит от большого количества факторов.

За последние годы ГК «Аскона» развивала бизнес в Беларуси, Казахстане, Узбекистане, Азербайджане и ОАЭ, а также рассматривала выход на другие зарубежные рынки. Этот опыт позволил нам сформировать собственный набор критериев, которые помогают оценить перспективы новой страны еще до принятия инвестиционного решения.

Международная экспансия — это всегда вопрос стратегии: нельзя просто утром решить, что завтра компания выходит на зарубежный рынок. Помимо спроса на продукт, приходится учитывать особенности законодательства, логистики, финансовых потоков, конкуренции и даже геополитической ситуации. И важно быть готовыми к этому организационно, финансово и культурно.

Вопрос № 1. Зачем компании международная экспансия?

При этом важно оценить не только готовность бизнеса, но и готовность команды. Международное развитие требует экспертизы в экспортных операциях, понимания особенностей локального законодательства, финансовых процессов и построения новых каналов продаж.

В Асконе решение о развитии зарубежных направлений стало частью стратегии по построению глобальной компании. Только после этого началась системная работа по оценке и запуску новых рынков. Иными словами, у компании должны быть амбиции и готовность к международной экспансии — это всегда новые навыки, необходимые для работы на внешних рынках.

Вопрос № 2. Есть ли в стране покупатель для вашего продукта?

Показателен опыт в Центральной Азии. На первый взгляд Узбекистан выглядит более привлекательным рынком, чем Казахстан: население страны превышает 37 млн человек и более чем в два раза превосходит население Казахстана. Однако практика показала, что размер аудитории не гарантирует высокий спрос.

«Аскона» частично переоценила потенциал этого рынка: людей действительно много, но покупательская способность оказалась значительно ниже ожидаемой, а рынок еще не настолько готов к потреблению продукции целевой ценовой категории. Поэтому перед выходом на новый рынок компании стоит обязательно провести маркетинговые исследования, оценить структуру потребления и уровень платежеспособности потенциальных клиентов.

Вопрос № 3. Насколько конкурентен рынок?

Например, для Асконы выход на новый рынок означает не просто присутствие, а построение устойчивой бизнес‑модели с претензией на лидерские позиции в категории. Когда компания заходит в страну, задача стоит не просто присутствовать, а доминировать: важно понимать, можно ли занять значимую долю рынка и выиграть конкурентную борьбу.

Вопрос № 4. Сойдется ли экономика проекта?

Даже хороший продукт может оказаться неконкурентоспособным, если компания плохо просчитает стоимость выхода на рынок. Перед запуском необходимо оценить логистические расходы, особенности таможенного оформления, требования местного законодательства, стоимость регистрации бизнеса и сроки окупаемости инвестиций.

Стоимость логистики может добавить к цене продукта как 10%, так и 30% — во втором случае товар может просто потерять конкурентоспособность. Поэтому финансовую модель нужно считать еще до принятия решения о выходе. При этом важно учитывать не только текущие затраты, но и стоимость самого входа в страну: в отдельных юрисдикциях требования к иностранным компаниям могут существенно увеличить объем первоначальных инвестиций.

Вопрос № 5. Насколько развит онлайн и готов ли рынок к омниканальности?

Сегодня уровень развития электронной коммерции становится одним из важнейших критериев оценки рынка. Онлайн позволяет проверить спрос значительно быстрее и дешевле, чем запуск полноценной розничной сети: необязательно сразу открывать магазины, можно запустить сайт, организовать продажи и посмотреть, готов ли рынок покупать продукт.

Опыт Казахстана подтверждает эффективность такого подхода. Если в 2019 году онлайн‑продажи Асконы в стране составляли около 8 млн рублей, то к 2024 году этот показатель вырос в 35 раз.

В Узбекистане ситуация оказалась иной. Онлайн‑каналы пока развиваются медленнее, а потребители значительно осторожнее относятся к покупкам через интернет. Компания привыкла строить омниканальный бизнес, но в Узбекистане с этим пока сложно.

Вопрос № 6. Позволяет ли инфраструктура масштабировать бизнес?

Даже при наличии спроса важно понимать, где именно будут происходить продажи. Для нас одним из ключевых факторов является, например, наличие современных мебельных центров и торгово‑развлекательных комплексов. Именно такие площадки обеспечивают основной поток покупателей в категории товаров для дома и сна.

Кроме того, оцениваются складская инфраструктура, качество логистики и возможности доставки товаров конечному потребителю. В некоторых странах именно отсутствие развитой торговой инфраструктуры становится одним из основных ограничений для масштабирования бизнеса.

Вопрос № 7. Какие риски нельзя просчитать заранее?

При оценке новых рынков важно анализировать не только экономические показатели, но и геополитическую ситуацию, устойчивость финансовой системы, возможность трансграничных платежей и потенциальные ограничения для российских компаний.

В последние годы именно геополитика все чаще становится одним из факторов, влияющих на инвестиционные решения. Наглядный пример этому — ситуация в Ормузском проливе, повлиявшая на рынок в ОАЭ.

Главное

Успешный выход на зарубежный рынок начинается не с открытия первого магазина и даже не с поиска локального партнера.

Сначала необходимо понять, готов ли к этому сам бизнес. Хватает ли ресурсов, компетенций и финансовой устойчивости, чтобы пройти период адаптации и проверить ключевые гипотезы. При этом даже самые подробные исследования не способны устранить неопределенность полностью: какие бы расчеты и исследования ни были проведены, всегда остается проверка гипотез вживую. Международная экспансия — это в любом случае прыжок веры: пока не попробуешь, не поймешь.