За любым успешным бизнесом, прежде всего, стоят люди, которые умеют думать на опережение и действовать как единый организм. Сформировать такую команду сложнее, чем кажется: недостаточно нанять профессионалов — важно выстроить среду, где каждый сотрудник становится важным элементом для общей стратегии развития компании.
Как предпринимателю создать конкурентоспособное сообщество единомышленников, способных превращать амбициозные цели в осязаемые результаты и двигать бизнес вперед, расскажем в этой статье.
Чек-лист «Как оформить сотрудника в штат»
Составили пошаговый чек-лист о том, как ИП принять первого сотрудника по трудовому договору. Чек-лист можно скачать по кнопке в формате PDF.
Кадровая навигация: компас для поиска правильных специалистов
Сегодня бизнес живет в парадоксальной реальности: чем быстрее меняется мир, тем важнее внутренняя устойчивость команды. Это не про консервативность или страх перемен — первым критерием отбора кандидатов в топы сейчас становится особая профессиональная зрелость. Представьте: вы управляете самолетом в условиях сильного турбулентного потока. В такой ситуации важно не скатываться в импульсивные решения, которые могут сильно повлиять на стратегию. Именно поэтому еще на этапе отбора пула соискателей важно понимать, что именно вы ищете в кандидатах, а какие качества станут красным флагом.
Своеобразным тестом на совместимость сегодня является наличие мягких метанавыков. Например, руководитель может собрать бинго из всех них, проходя путь к той самой профессиональной зрелости.
Коммуникативные компетенции для c-level
Эмоциональная устойчивость. Это способность сохранять равновесие в моменты неопределенности, быстро адаптироваться к новым условиям и выстраивать доверительные отношения в команде. Руководители с такими навыками создают сильную корпоративную культуру и эффективно объединяют коллектив.
Искусство взаимодействия со стейкхолдерами. Сюда относится умение вести переговоры с важными для бизнеса людьми: акционерами, коллегами и подчиненными. Также это способность убедительно презентовать идеи и добиваться достижения договоренностей.
Развитое бизнес-чутье. Особенно важно в сервисных компаниях, где от топ-менеджера требуется не просто управление, а качественный вклад в развитие бизнеса.
Командное лидерство. Это комплексный навык, включающий способности выстраивать эффективную коммуникацию, создавать здоровую атмосферу, развивать сотрудников и налаживать кросс-функциональное взаимодействие.
Стратегическое мышление. В современных условиях это означает способность быстро корректировать курс, перестраивать процессы и достигать целей даже при коротких горизонтах планирования.
Каждый из этих навыков (и степень их развития) важно оценить во время очного собеседования: 15-30 минут личного общения дадут больше информации о кандидате, чем самая детальная анкета. Один из самых эффективных инструментов оценки топ-менеджеров — структурированное по методике STAR интервью (Situation, Task, Action, Result). Такой подход психологи разработали еще в 1970-х годах: структура разговора позволяет проанализировать опыт кандидата через призму конкретных бизнес-кейсов.
Методика описания бизнес-кейсов, с которыми сталкивался кандидат, строится на нескольких ключевых элементах: описание ситуации, поставленные перед руководителем задачи, предпринятые действия и достигнутые результаты. Такая структура помогает избежать общих фраз и оценить реальные управленческие компетенции соискателя.
Например, вместо абстрактного «я успешно руководил командой», топ-менеджер должен рассказать о конкретном кризисе в компании, поставленных акционерами целях, реализованной стратегии и измеримых результатах. STAR также позволяет проверить достоверность информации через уточняющие вопросы о деталях проекта, что особенно полезно при подборе руководителей высшего звена, где цена ошибки найма особенно высока.
Такой подход дает интервьюеру возможность оценить не только профессиональный опыт, но и личностные качества кандидата: способность принимать решения в стрессовых ситуациях, навыки стратегического планирования, умение мобилизовать команду, его ожидания и ценности.
Кстати, последний пункт часто недооценивают или, наоборот, превращают в модный тренд, лишая реального смысла. На практике многие люди, даже занимающие высокие позиции, не до конца понимают свои истинные ценности. Человек может думать, что разделяет одни принципы, а на деле руководствоваться совершенно другими — и это выявляется только в процессе глубинного общения. Критически важно, чтобы собеседование проводил непосредственно руководитель, а не только представители HR-департамента. При передаче информации через посредников теряются важные нюансы, которые могут стать ключевыми при принятии решения.

Современные социометрические инструменты оценки и диагностики топ-менеджеров: от Хогана до Хартхилла
Формирование команды начинается с глубокого понимания задач компании. Распределяя роли, важно избегать дублирования функций. Поэтому каждый, кто входит в c-level, должен иметь четко очерченную зону ответственности, обладать конкретным набором компетенций, но при этом быть готовым к профессиональной трансформации. Тест-драйв кандидата по всем этим пунктам можно провести с помощью методик по диагностике личностных характеристик руководителей, одна из них — оценка по Хогану.
Ключевое преимущество методики Хогана — способность раскрыть внутренний потенциал руководителя, включая скрытые резервы: от умения сохранять спокойствие в кризис до способности противостоять выгоранию. Методика включает несколько тестов: HPI оценивает сильные стороны характера, HDS выявляет поведение в стрессе, а MVPI раскрывает внутренние мотивы. Оценка происходит по семи шкалам: гибкость, амбиции, коммуникабельность, межличностная чувствительность, осторожность, и подход к обучению. Для бизнеса этот инструмент работает как рентген, который помогает минимизировать риски неправильного найма. Отдельно эффективна эта методика для определения ценностей кандидата. Некоторые позиции из опросника можно использовать даже во время собеседования: например, если вам нужен человек с высокой коммерцией, задавайте ему вопросы про значимость денег в жизни и работе, а если у вас серия стартапов, то узнавайте про практический и прагматический подход к проектам.
Альтернативой служат тест Гэллап Клифтон и оценка лидерства по Хартхилл. Тест Гэллап, основанный на идее развития природных талантов, выявляет 34 из них в четырех ключевых сферах: стратегическое мышление, влияние, построение отношений и достижение результатов. Его практическая ценность заключается в конкретных рекомендациях: он объясняет, как и в каких условиях человеку пригодятся его сильные стороны. Например, руководитель с развитым коммуникативным навыком может быть особенно эффективен в роли спикера или переговорщика, а лидер с аналитическим типом мышления способен глубоко погружаться в сложные проблемы и находить неочевидные решения.
Модель Хартхилл описывает семь уровней развития лидерского мышления: от людей, действующих исключительно в собственных интересах, до тех, кто способен к глубоким трансформационным изменениям, — каждая стадия представляет собой особый способ восприятия мира и принятия решений.
Ее особенность в том, что каждый следующий уровень не отменяет предыдущий, а дополняет его, позволяя видеть более широкую картину и учитывать долгосрочные последствия решений. Например, лидер-стратег сохраняет способность достигать конкретных результатов точечно, но при этом может работать и с большими объемами данных: выявлять взаимосвязи из обобщений и учитывать долгосрочные последствия решений.
На практике эти два инструмента часто используются вместе, дополняя друг друга. Если тест Гэллап помогает понять, какими природными талантами обладает человек, то модель Хартхилла показывает, насколько зрело он использует эти таланты в роли лидера. Такой комплексный подход позволяет не только выявить потенциал управленца, но и вовремя направить его на вектора развития, полезный и компании, и самому руководителю.
Есть и обратная сторона такого подхода: использование разных методик и техник для грамотного подбора персонала превращает этот процесс в автоматизированный. Он часто воспринимается как чисто техническая задача, что оправдывается четким алгоритмом действий: создать воронку, собрать резюме, провести тестирования, оценить компетенции. Но даже в самом успешном найме по правилам всегда есть хоть 10% химии — совпадения работодателя и соискателя на человеческом уровне. Интересно, что иногда пропорция может быть обратной: руководитель или акционер принимает решение в первую минуту общения, основываясь именно на личном впечатлении, а все последующие этапы отбора становятся лишь логическим обоснованием уже принятого решения.
В современном HR-менеджменте существуют еще два популярных инструмента оценки личности — MBTI и DISC — они помогают лучше понять сотрудников и оптимизировать командную работу.
MBTI, разработанный Изабель Майерс и Кэтрин Бриггс на основе теории Карла Юнга, определяет 16 типов личности через четыре пары противоположных предпочтений:
- экстраверсия/интроверсия;
- сенсорика/интуиция;
- мышление/чувствование;
- суждение/восприятие.
Этот подход особенно эффективен при формировании сбалансированных команд и выявлении потенциальных зон роста сотрудников. DISC, созданный Уильямом Марстоном, помогает психометрически классифицировать поведение человека по четырем основным факторам:
- доминантность (Dominance);
- влияние (Influence);
- постоянство (Steadiness);
- соответствие (Compliance).
Преимущество этой модели — в ее практической применимости: она помогает понять, как человек реагирует на вызовы, влияет на других, справляется со стрессом и следует правилам. Важно понимать, что оба инструмента не определяют профессиональную пригодность, а скорее помогают создать оптимальные условия для раскрытия потенциала каждого лидера. В современных компаниях их часто используют комплексно: MBTI — для долгосрочного развития и карьерного планирования, DISC — для оптимизации текущего взаимодействия в команде.
Путь наверх: как трансформировать специалиста в лидера
После того, как HR-квест по подбору кандидата заканчивается, игра переходит на следующий уровень. Теперь ваша задача — обеспечить работнику пространство для роста (конечно, если вы рассчитываете на долгосрочное сотрудничество).
Особенно это актуально для бизнесов, которые развиваются из небольших стартапов, где вчерашние рядовые специалисты сегодня становятся топ-менеджерами. Поэтому при подборе сотрудников важно не только оценивать текущие компетенции, но и потенциал роста человека вместе с организацией. Например, в одной из IT-компаний маркетолог, изначально принятый в основном за профессиональные навыки — харды — за два года вырос до позиции топ-менеджера, увеличив свою команду с 2-3 до 25-30 человек. При этом он не только сохранил экспертизу в метриках и генерации гипотез, но и развил управленческие компетенции, включая стратегическое мышление.
Сегодня заполучить подобный кейс в своей бизнес-биографии особенно сложно: рынок труда топ-менеджеров переживает критическую трансформацию. Опытные руководители все чаще отказываются от классической модели работы в одной компании, предпочитая входить в советы директоров нескольких организаций одновременно. Такой формат позволяет им расширить сферу влияния и эффективнее реализовывать свою экспертизу в разных бизнес-контекстах.
Показательным примером стал наш недавний опыт работы с компанией из региона Ближнего Востока и Северной Африки, которая развивает многофункциональное приложение в сфере онлайн-торговли и доставки. За один месяц команда Benchmark Executive смогла подобрать консультанта по маркетингу для разработки новой глобальной стратегии. Успех проекта был обусловлен тем, что в нашем профессиональном окружении уже был кандидат с релевантным опытом работы в ведущих технологических компаниях — ранее мы помогли ему занять руководящую позицию в международной корпорации.
Даже после многолетней совместной работы важно вкладываться в удержание руководителей: закрывать их потребности и конкурировать с другими работодателями за ценные кадры. При этом инструменты удержания напрямую зависят от мотивации топ-менеджера: одни вдохновляются возможностью развивать новые направления бизнеса, другим важно регулярно менять функционал и решать новые задачи, третьи находят реализацию в публичных выступлениях и развитии личного бренда. Особое внимание стоит уделить формированию у руководителей понимания их роли в росте бизнеса. Современный лидер должен не просто обладать профессиональной экспертизой, но и уметь через свое видение и действия влиять на развитие компании в целом. Этот навык особенно важен для тех, кто стремится стать бизнес-партнером внутри организации.
Как вы нанимаете топ-менеджеров?