Как развивать стратегическое мышление руководителю и выйти из операционки

Руководители часто формулируют эту проблему одинаково: ««Когда мне вообще думать о том, что будет через год‑два‑три, если у меня постоянно голова забита тем, как закрыть кассовый разрыв, какую CRM внедрить и кого нанять, а кого уволить?» Операционные задачи давят срочностью, стратегия кажется роскошью «на потом». Между тем стратегия не разовая сессия и не абстрактный документ, а часть управленческой рутины. Рассказываю, как ее настроить.

Выдохните: стратегировать сложнее в силу работы нашей психики

Текучка всегда выигрывает в ощущении пользы и контроля у стратегических задач, поскольку по ним можно получить результат в ближайшие дни и недели. Эффект от стратегических задачи проявляется через год и дольше: чем масштабнее влияние решений на бизнес, тем больше времени должно пройти. От них нет быстрого дофаминового отклика от завершенного дела. Из‑за этого работа на будущее откладывается.

Кроме того, частая причина «увязания» в текучке — страх потерять качество, допустить ошибки команды, остаться без «роли». Этот страх может быть и небеспочвенным: иногда за ним стоят невыстроенные процессы и слабая связь с командой. Тогда застревание в операционке становится замкнутым кругом.

Сам факт, что вы осознаете важность перераспределения задач, уже говорит о том, что вы на пути к исправлению ситуации.

Новости

Сделайте стратегию частью рутины

Стратегическое мышление требует освобожденного внимания. Не вдохновения, не правильного настроя, а места в календаре и голове. Соответственно, задачи по стратегии нужно встроить в систему планирования. Для этого полезно:

Выделить регулярные «окна» для стратегии — ежемесячные или ежеквартальные. У них — высокий приоритет в таск‑менеджерах, звуковые напоминания, они не двигаются в случае конфликта расписаний. Как вариант, сделать их в одно и то же число месяца.

Критически подойти к текущим задачам — текучка задач не исчезнет, однако не все из них требуют мгновенного включения в процесс. Часть можно делегировать, автоматизировать или не выполнять совсем. Например, все технические задачи: рассылки по базе, оформление презентаций, сбор информации — можно доверить сотрудникам, а нейросети помогут собрать отчет.

При планировании закладывать время на форс‑мажоры и согласования — иногда проблема «выпадения» задач по стратегии не в количестве других задач, а не в реалистичности их сроков. Ориентируйтесь на реальную скорость бизнес‑процессов без оптимизма планирования.

Ввести внешний контроль за соблюдением этого расписания — это поможет приучить себя к регулярной сверке фокуса. Очень хорошо для этой цели подходит эдвайзинг внутри компании и консультации с третьим лицом: ментором, коучем, коллегой‑руководителем или членом бизнес‑сообщества.

В общем, если хочется больше сфокусироваться на стратегии, придется пересматривать вовлечение в операционку.

Вовлеките команду в работу над стратегией

Предложите команде спроектировать будущее бизнеса или вашего направления вместе. Обозначьте проектирование целью стратсессии, чтобы все участники заранее знали, какая работа им предстоит. Заложите на обсуждение примерно 2,5—3 часа.

Чтобы провести хорошую стратегическую сессию, команде придется подготовить честный анализ всей текущей деятельности, а это ревизия процессов, поиск сильных и слабых сторон.

Стратегировать без опоры на реальные ресурсы и людей в штате означает строить воздушные замки: это приятно, но бесполезно

По этой же причине бесполезно копировать чужие стратегии без учета контекста — будет тот же воздушный замок, только под видом «лучшей практики». Нужно опираться только на текущие показатели компании.

В совокупности такая стратсессия снижает сопротивление к переменам, поскольку снимает вопросы «а что дальше» и «зачем мы это делаем», помогает сплотить коллектив и повышает качество решений.

Какие вопросы можно обсудить на первой стратегической сессии

Устойчивость бизнес‑моделей в условиях неопределенности — на какие продукты, модели оплаты, направления работы делаем ставку.
Фокус на эффективности, а не только на росте — перераспределение бюджетов, урезание расходов в уже существующих проектах, их приоритизация.
Развитие управленческих команд и «второго эшелона» — какие действия помогут расти в команде внутренних предпринимателей, а не только отличных специалистов.
Инвестиции в обучение и мышление руководителей — как мы можем быстрее и продуктивнее проводить обучение персонала, чему, когда и какими методами учить.
Работа с данными и аналитикой как основой стратегии — где мы недособираем, недобрабатываем полезные бизнесу данные, как это решить.

Отслеживайте изменения, но не спешите отменять все сразу

Стратегия — это дисциплина в долгую. Если после стратсессии в голове появились мысли из серии: «Все, с завтрашнего дня будет все по‑другому» — то не стоит им доверять. Изменения в бизнес‑процессах — это изменения, прежде всего, в работе людей, в способах их взаимодействия друг с другом. Любые социальные изменения происходят долго и со скрипом, вызывают усталость. Если таких изменений одномоментно много, среди сотрудников может появиться раздражение вплоть до саботажа.

Поэтому очень важно после стратегической сессии отслеживать, как решения отражаются на процессах, показателях и людях. Если решили внедрить что‑то одно, например, ради разворота в сторону инфлюенс‑маркетинга как нового канала продаж перераспределили количество людей в текущих командах, наблюдайте хотя бы месяц, что с этим решением происходит. По итогам месяца корректируйте, но не отменяйте выбранное направление сразу. Меняйте инструменты, команду, ресурсы.

Будет долго и трудно. Но оно того стоит.

Вместо заключения: тренировка «длинного взгляда» на последствия решений

Стратегическое мышление — это навык, который развивается через регулярную практику прогнозирования и анализа последствий. Эти упражнения можно выполнять как самостоятельно, так и всей командой.

Посмотрите на текущий бизнес как на цепочку прошлых решений. Подумайте, какие решения, принятые три‑шесть месяцев назад, сильнее всего повлияли на текущую ситуацию. Постепенно переходите к решениям годичной или двухгодичной давности. Чем дальше в прошлое вы сможете заглянуть, тем лучше.

Практикуйте визуализацию будущего. Представьте, как сегодняшние действия изменят бизнес‑показатели, процессы и людей со временем: через полгода, года, два и т.д. Этот вопрос можно задавать не только во время стратегической сессии, но и на обычных планерках по проекту. Чем чаще вы и команда будете обращать внимание на такой временной горизонт, тем проще такой способ мышления войдет в привычку.

«А что еще?». Иногда проблема не в том, что руководитель плохо планирует будущее, а в том, что он плохо разбирается в настоящем. Каждый раз, когда речь заходит о запуске чего‑либо, задавайте себе и команде вопрос, какие еще инструменты, потенциальные партнеры, ресурсы, тренды есть помимо тех, что уже в компании известны.