Как повысить эффективность удаленных сотрудников, если они перестали приносить результат

Когда сотрудник, работающий вне офиса, начинает сдавать позиции, многие руководители ужесточают контроль или подозревают, что человек просто не работает. Но практика показывает: проблема чаще всего не в честности сотрудника, а в процессах. В статье — инструменты управления, которые помогут вернуть эффективность команде, не разрушая ее.

Что происходит с удаленкой в 2026 году

Рынок труда в России переживает новую фазу пересмотра отношения к удаленной работе. За первую половину 2026 года доля компаний с сотрудниками вне офиса сократилась с 39% до 35%, а 62% работодателей ужесточают правила контроля — главная причина, по их словам, снижение управляемости. Эксперты прогнозируют, что к концу года число полностью удаленных сотрудников может сократиться вдвое — до 600–800 тысяч человек.

При этом сам тренд не означает полного отказа от гибридных форматов: гибридный график (часть времени в офисе, часть — дома) остается наиболее востребованным и у сотрудников, и у работодателей.

Парадокс в том, что объективная продуктивность удаленных сотрудников часто выше офисных. По данным Weeek, 51% удаленщиков оценивают свою эффективность как высокую — против 38% в офисах. Вовлеченность тоже выше: 31% против 23% у гибридников и 19% у офисных. Значит, проблема не в формате как таковом, а в том, как выстроены процессы управления. И каждый третий удаленный сотрудник (36%) готов уволиться, если компания потребует обязательного возвращения в офис.

Какие же управленческие ошибки чаще всего приводят к падению эффективности:

1. Отсутствие видимости — руководитель не видит, чем занят сотрудник, и вместо доверия выбирает тотальный контроль. Это порождает напряжение с обеих сторон.
2. Потеря связи с командой — человек чувствует себя изолированным, не понимает, как его работа влияет на общий результат.
3. Размытые границы — дома сложнее соблюдать режим и отделять работу от личной жизни.
4. Дефицит обратной связи — в офисе ее можно получить случайно, у кофемашины. Вне офиса систему приходится выстраивать заново.

Но это не приговор. Дистанционная работа эффективна, если выстроены правильные процессы.

Стоит ли убирать удаленку

Я считаю, что универсального ответа нет. Все зависит от специфики бизнеса, ролей и зрелости управленческих процессов. Но на основе того, что мы видим на рынке и в своей практике, я выделила несколько критериев, которые помогут принять решение.

Когда удаленку стоит сохранять? Если результат работы легко измерить количественно — в IT, аналитике, маркетинге, дизайне, клиентской поддержке, работе с маркетплейсами. В этих сферах гибкость становится преимуществом в борьбе за специалистов.

Когда лучше возвращать в офис (хотя бы частично)? Там, где важны живые коммуникации, скорость принятия решений и командная синергия — продажи, производство, управление проектами, работа с клиентами на месте.

Мой главный совет: не принимайте решение об отказе от удаленки эмоционально. Сначала перестройте процессы — перейдите от контроля присутствия к управлению результатом, наладьте прозрачную коммуникацию, четко определите, для каких ролей удаленка оправдана, а для каких — нет. Компании, которые это сделают, сохранят доступ к лучшим кадрам. Те, кто пойдет по пути тотального запрета, рискуют остаться без сильных специалистов.

Как вернуть продуктивность: 5 шагов

Эффективное управление удаленной командой критично для сферы рекламы, где скорость реакции и качество коммуникации напрямую определяют результат для клиентов. Именно поэтому в getads network мы сделали управление распределенной командой одним из приоритетов. Наш опыт показывает, если не выстроить прозрачные процессы и не доверять сотрудникам, страдает не только внутренняя атмосфера, но и качество сервиса для рекламодателей. Поэтому мы внедряем принципы, которые описаны ниже, и видим, как это влияет на нашу эффективность.

Шаг 1. Управлять результатом, а не временем. Самый частый запрос руководителей: «как проверить, что сотрудник работает?». Проверять нужно не процесс, а результат. Вместо «Что ты делал сегодня?» стоит задать вопрос: «Какой результат мы получили?». Это переводит фокус с микроменеджмента на итог работы. В нашей компании давно отказались от жесткого графика: нет требования «сидеть с 9 до 18», есть требование «задача выполнена, клиент доволен». Это снижает стресс и повышает лояльность.

Шаг 2. Наладить прозрачную коммуникацию. В распределенном формате информация не передается сама собой. Нужно создавать каналы для синхронизации. В нашей компании сотрудники ведут общий рабочий календарь, где отражают встречи и периоды недоступности (например, визит к врачу, обучение или спорт). Это позволяет коллегам понимать, когда человек свободен, не раскрывая лишних деталей. Также обязательны регулярные созвоны, но не для тотального отчета, а для синхронизации.

Важно, чтобы сотрудники работали в едином информационном пространстве. Когда переписка ведется в одном мессенджере, задачи — в другом сервисе, документы — в третьем, а договоренности остаются только на созвонах, неизбежно появляются потери информации. Поэтому стоит определить единый набор рабочих инструментов и правила их использования: где ставятся задачи, где фиксируются решения, где хранится документация и кто отвечает за актуальность информации. Это снижает количество ошибок и экономит время всей команды. Согласно опросам 77% сотрудников хотели бы пользоваться сервисами, документами и рабочими приложениями через единое пространство, а 74% говорят, что корпоративные сервисы позволяют быстрее решать рабочие вопросы.

Шаг 3. Проверить инструменты. Иногда причина снижения эффективности в неудобных или устаревших инструментах. Вне офиса это особенно критично, потому что сотрудник не может просто подойти к коллеге и спросить. Трекеры задач, где каждый видит свои задачи, дедлайны и приоритеты, снижают тревожность и помогают сосредоточиться на выполнении. Четкие регламенты работы и постановки задач — базовая инфраструктура для прозрачной работы.

Шаг 4. Не забывать про человеческий фактор. Вне офиса сотрудник может перегореть быстрее, потому что сложнее заметить признаки перегрузки. Нет возможности увидеть, что человек устал, нет случайных разговоров, где он мог бы пожаловаться. В компании создают атмосферу, где сотрудник может сказать о своей перегрузке, не боясь последствий. Также практикуют нематериальное поощрение за качественно выполненные задачи — это работает не хуже финансовых бонусов.

Важно регулярно проводить не только рабочие встречи, но и короткие индивидуальные разговоры без обсуждения задач. Иногда пятнадцатиминутный созвон помогает вовремя понять, что сотрудник перегружен, потерял мотивацию или столкнулся с проблемами, которые сам не озвучивает.

Например, если раньше сотрудник всегда укладывался в сроки, а затем начал регулярно переносить дедлайны, не стоит сразу делать вывод о снижении дисциплины. Причиной может быть перегрузка, отсутствие приоритетов или личные обстоятельства. Такой разговор позволяет устранить проблему значительно раньше, чем она скажется на результатах всей команды. Признание достижений также остается важным инструментом мотивации. Иногда публичная благодарность на общей встрече или сообщение в корпоративном чате оказываются не менее значимыми, чем материальное вознаграждение.

Шаг 5. Уделять внимание адаптации новых сотрудников. Онбординг новых сотрудников в распределенном формате — одна из самых сложных задач. Если не погрузить человека в процессы компании, не рассказать про тонкости и нюансы работы с каждым клиентом, он не сможет показать свои лучшие качества. Каждому новому сотруднику нужно время, чтобы понять внутреннюю кухню компании. И это время нужно выделять целенаправленно, а не надеяться, что он разберется сам.

Хорошей практикой является назначение наставника на первые недели работы. Это человек, к которому новый сотрудник может обратиться с любыми вопросами, не опасаясь показаться некомпетентным. Такой подход позволяет значительно сократить период адаптации.

Например, в первые две недели можно проводить ежедневные короткие встречи по 15–20 минут, где новичок задает вопросы, получает обратную связь и обсуждает возникающие сложности. Затем такие встречи постепенно сокращаются до одного раза в неделю.

Полезно заранее подготовить базу знаний с описанием внутренних процессов, шаблонами документов, инструкциями и типовыми кейсами. Тогда сотрудник не будет отвлекать коллег одними и теми же вопросами и сможет быстрее начать самостоятельно принимать решения.

Что делать, если сотрудник не хочет меняться

Здесь важно понимать и риски жестких мер. Как показывают исследования, 46% работодателей ожидают роста текучки кадров при ужесточении правил удаленной работы, а 27% опасаются негативной реакции сотрудников и падения их вовлеченности. Поэтому решение о возвращении в офис или ужесточении контроля должно быть взвешенным и не приводить к массовым увольнениям ценных специалистов.

Советы по управлению удаленной командой

Нанимайте людей под культуру, а не только под навыки. Навыкам можно обучить, а ценности изменить сложно. Люди с совпадающими ценностями быстрее приживаются в команде.

Будьте честны с командой. Если есть проблема, признавайте ее. Прозрачность в коммуникациях — основа доверия в любой модели работы.

Сделайте календарь главным инструментом координации. В удаленной команде календарь заменяет привычное офисное общение. Когда все встречи, задачи и даже личные дела (визиты к врачу, спорт) видны в общем календаре, у руководителя и команды отпадает необходимость тратить время на бесконечные уточнения «ты сейчас занят?». Это дисциплинирует и экономит время.

Для нас в getads network это не просто внутренняя задача. Мы видим прямую связь, когда в команде выстроены прозрачные процессы и каждый сотрудник понимает свою зону ответственности, то это напрямую влияет на скорость и качество реализации рекламных кампаний для наших клиентов. Именно поэтому мы инвестируем в единое информационное пространство и регулярную синхронизацию, чтобы наши менеджеры и аналитики тратили время на задачи, а не на поиск информации.

Если сотрудник перестал приносить результат, это не приговор. Часто проблема не в том, что человек «отлынивает», а в том, что не выстроены процессы. Дистанционный формат требует от руководителя гибкости, но именно это помогает вернуть команде эффективность и сохранить ценных специалистов.