«Как я понял, что мешаю собственному бизнесу»: интервью с Владимиром Седовым

Владимир Седов, основатель Askona Life Group и создатель города Доброграда, строящегося на частные инвестиции, сооснователь школы бизнеса «Горки», пережил этот момент 10 лет назад. Он сумел вовремя передать управление и теперь лишь контролирует ключевых людей, запуская новые проекты.

Его система выхода из операционки — не теория, а личный опыт, который может пригодиться любому собственнику, застрявшему в текучке.

«Конфликт двух кепок» — главная ловушка собственника

Владимир, как вы обнаружили, что сами мешаете развитию компании?

Что делать тем, кто столкнулся с такой ситуацией?

Начните вести дневник управленческих решений. Сравнивайте, сколько задач вы ставите как собственник и сколько забираете себе как генеральный директор. Если перекос в сторону «сам сделаю» держится месяц, пора серьёзно меняться.

Почему рано уходить после трёх лет работы

Вы считаете, что передавать управление через три года после старта — ошибка?

Да, уходить можно только после того, как вы прошли с компанией полный цикл — и пик успеха, когда всё летит и кажется, что вы гений, и дно кризиса, когда бизнес трещит по швам.

Что опаснее — пик или кризис?

Более важно пройти именно пик. Когда всё хорошо, легко подумать, что ты Бога за бороду держишь. А потом — раз, и компания рушится, потому что вы не готовы к удару.

Как понять, что вы действительно готовы к передаче?

Прежде чем планировать передачу управления, честно оцените историю вашего бизнеса. Были ли в ней взлёты и падения, которые вы вывезли лично? Если нет, пока рано. Продолжайте управлять, набирайтесь опыта и фиксируйте, как вы действовали в каждой крайности.

Пятилетний конкурс для своих: как Седов выбирал преемника

Как выбирали того, кто займёт ваше место, и почему не рассматривали наёмных CEO?

Я не назначал преемника в один день. Собрал шестерых топ‑менеджеров, которые выросли внутри компании, и объявил, что ухожу через пять лет. Кто добежит дальше — тот и станет главным. Ни одного наёмного CEO с блестящим резюме. Только свои люди, проверенные делом.

И кто в итоге победил в этом конкурсе?

На свой 50‑летний юбилей я подвёл итоги. Пост генерального директора занял Роман Ершов, нынешний президент Askona Life Group.

Какие шаги вы посоветуете для поиска и выращивания такого человека?

Составьте список из трёх‑пяти внутренних кандидатов, объявите горизонт в три‑пять лет и введите прозрачные критерии оценки. Ежемесячно разбирайте их решения — не по цифрам, а по логике и последствиям. Так вы не только выберете генерального директора, но и усилите всю управленческую команду.

Как управлять после ухода: не цифры, а люди

Как вы контролируете бизнес сейчас, когда уже не участвуете в операционном управлении?

Сегодня я почти не появляюсь в офисе. Не смотрю отчёты, пропускаю советы директоров.

Что вы делаете на практике, чтобы быть в курсе без отчётов?

После передачи управления не пытаюсь контролировать каждый показатель. Выделяю один день в месяц на живое общение с ключевыми сотрудниками без повесток и презентаций.

Задаю открытые вопросы о настроении в команде и трудностях. Если замечаю, что люди напряжены или не говорят правду, значит, система дала сбой, и пора вмешаться — но не приказами, а разговором.

Что бы вы сказали тем, кто всё ещё сомневается — стоит ли выходить из операционки?

Выход из операционки — не одноразовое действие, а длинный процесс. Главное — вовремя осознать, что вы перестали быть двигателем компании, и смело передать управление тем, кто дышит с вами одним воздухом. Иначе вы так и останетесь на уровне задач, которые давно пора делегировать.