Если все сделают ребрендинг, ты тоже сделаешь? Как понять, что вашей компании он нужен, и к каким исследованиям обратиться

Почему все вдруг заговорили о ребрендинге?

Ощущение массовости этого процесса может возникнуть по одной простой причине — в медиа ребрендингом называют все подряд. В одних случаях речь о полном пересмотре позиционирования, целевой аудитории и ключевых смыслов. В других — о рефрешинге, когда компания обновляет отдельные элементы визуальной идентичности (шрифты, цвета, дизайн в целом) или коммуникации, сохраняя прежнюю стратегическую основу. Второй тип именовать ребрендингом все равно что называть покраску стен капитальным ремонтом. Ошибочно, но так уж сложилось в информационном пространстве.

Рост новостей о ребрендингах не означает, что компании массово меняют бизнес‑модели и серьезно обновляются

Одна из причин роста числа ребрендингов — отголоски событий 2022 года. Для части компаний изменения тогда были критически важны для продолжения работы на российском рынке, поэтому ребрендинг приходилось проводить в сжатые сроки. По такому пути пошли многие бренды общественного питания и розничной торговли, включая «Вкусно — и точка» и Stars Coffee.

Но далеко не всем компаниям требовалось действовать быстро. Те, для кого ребрендинг был скорее инструментом развития бизнеса, а не условием его существования, могли позволить себе более длительную подготовку. От первых исследований и разработки новой платформы бренда до запуска изменений обычно проходит не менее двух лет. Поэтому многие проекты, о которых рынок активно говорил в 2025 году, скорее всего стартовали как минимум в 2023‑м.

Ребрендинг или рефрешинг, вот в чем вопрос

Самая очевидная ситуация — когда бренд перестает соответствовать собственной аудитории. Например, компания декларирует инновационность и современность, но визуально выглядит устаревшей, как будто застрявшей в нулевых. В большинстве таких случаев достаточно рефрешинга без пересмотра позиционирования и ключевых смыслов.

Другой важный сигнал — изменение конкурентной среды. Исследования Ehrenberg‑Bass Institute показывают, что в большинстве товарных категорий потребители воспринимают конкурирующие бренды как довольно похожие друг на друга. Когда отличия становятся неочевидными, бренду приходится заново искать способы выделиться и объяснить свою ценность аудитории. В такой ситуации только обновление визуальной идентичности уже не решает проблему. Необходимо заново определить, какое место бренд занимает в категории и за счет чего должен выигрывать конкуренцию.

Еще один важный сигнал связан с изменением потребительских трендов. При этом компаниям важно различать микротренды и макротренды. Первые обычно существуют несколько недель или месяцев и влияют только на отдельные коммуникационные решения. Например, новый популярный мем или формат контента. Их можно использовать в текущей коммуникации, но не более. Так, черного кота с его фразой “окак” в мае прошлого года массово использовали эсэмэщики брендов на официальных страницах компании. А уже через пару месяцев этот мем вытеснился новыми и был успешно забыт. Та же самая участь ждет более свежие кейсы — Гора Эверест, Черемша, Муся, 67 и так далее.

При этом полноценный ребрендинг не то решение, которое принимается только на уровне маркетинговой команды. Такие проекты затрагивают в целом стратегию компании, требуют значительных инвестиций и связаны с рисками. Изменения могут повлиять на узнаваемость бренда, отношение аудитории и текущие продажи. Поэтому решиться на ребрендинг топ‑менеджмент обычно убеждает прогнозируемый бизнес‑эффект: сколько компания сможет заработать после изменений и рискует потерять, если оставит все как есть. Исследования как раз и могут быть тем цифровым подтверждением, насколько текущий бренд является барьером для развития.

Какие исследования обязательны перед ребрендингом

Ребрендинг без исследований — набор субъективных мнений команды. Поэтому сначала нужно понять, что сегодня влияет на выбор клиентов, какие барьеры мешают бренду расти, насколько текущий образ компании соответствует ожиданиям аудитории.

Базовым инструментом для такой диагностики считается исследование U&A (Usage & Attitude). Как правило, оно состоит из двух этапов.

Сначала проводятся глубинные интервью или фокус‑группы. Их задача — понять, как аудитория принимает решения, что мешает ей выбирать конкретный бренд. При этом важно общаться как с клиентами, так и с теми, кто знает бренд, но не пользуется им, а также с теми, кто бренд не знает, но является потребителем категории. В противном случае компания рискует увидеть ситуацию только глазами лояльной аудитории.

Главная сложность качественных исследований в том, что люди далеко не всегда могут объяснить причины выбора. Чаще всего они называют очевидные и социально понятные критерии — цену, ассортимент, скорость доставки. Но в большинстве категорий это уже не конкурентные преимущества, а базовые ожидания потребителей. Задача исследователя — выйти за рамки таких очевидных ответов и выявить более глубокие мотивы и барьеры, которые влияют на принятие решения.

По этой причине для качественных исследований стоит привлекать небольшие специализированные агентства. У них обычно есть возможность глубже погрузиться в категорию и специфику бизнеса, что позволяет точнее интерпретировать ответы респондентов и замечать нюансы. Но даже самое вовлеченное агентство всегда будет еще эффективнее, если вы, как клиент, будете активно участвовать на всех этапах исследования.

По итогам глубинных интервью формируется перечень гипотез о мотивах и барьерах аудитории. Следующая задача — проверить, насколько эти выводы характерны для большинства потребителей, а не только для отдельных участников исследования.

Следующий этап — количественное исследование, чтобы понять, для какого числа потребителей выявленные закономерности актуальны. Здесь главная сложность заключается в качестве выборки. Даже самая точная анкета не даст полезного результата, если в исследовании участвуют люди, которые не соответствуют целевой аудитории бренда.

Поэтому при выборе исследовательского агентства важно обращать внимание не только на стоимость работы, но и на качество исследовательской панели. Стоит выбирать компании, которые проходят отраслевую верификацию. Например, можно ориентироваться на реестр исследовательских агентств от Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), который объединяет игроков, подтвердивших соответствие профессиональным стандартам рынка.

Результатом количественного этапа становится набор подтвержденных или опровергнутых гипотез. Эти данные позволяют принимать решения о будущих изменениях в позиционировании, коммуникации или визуальной идентичности бренда, опираясь на закономерности, характерные для большей части аудитории.

Программа максимум: конджойнт‑анализ и модель Кано

В некоторых случаях базового набора исследований недостаточно. Особенно на зрелых и высококонкурентных рынках, где большинство игроков предлагают сопоставимые продукты, цены и уровень сервиса, либо если рынок очень сильно поменялся за короткий срок. Тогда компании в дополнение используют более сложные инструменты, такие как конджойнт‑анализ и модель Кано. Они помогают выявить пока неосознаваемые ценности — человек их может не называть, но они подразумеваются.

Конджойнт‑анализ позволяет оценить значимость различных характеристик продукта или бренда для потребителя. В отличие от прямого опроса, где респондент может назвать главным фактором цену или ассортимент, этот метод помогает понять, какими параметрами человек действительно готов жертвовать при выборе между несколькими вариантами.

Модель Кано решает другую задачу. Она помогает разделить характеристики продукта на обязательные, ожидаемые и действительно способные вызывать положительные эмоции. Например, наличие электричества, водоснабжения или отопления в квартире редко становится причиной покупки, но их отсутствие гарантированно приведет к отказу. Аналогичным образом работают многие характеристики брендов и продуктов: часть из них воспринимается как обязательный минимум, а часть выступает в качестве дифференциаторов, которые помогают выделяться на фоне конкурентов.

Такие исследования требуют больше времени и ресурсов, поэтому обычно используются в ситуациях, когда цена ошибки особенно высока или компании необходимо найти новые точки дифференциации на насыщенном рынке.

Как подготовить компанию к ребрендингу

Ребрендинг часто воспринимается как проект маркетингового отдела, однако на практике его последствия затрагивают практически все подразделения — от продаж и клиентского сервиса до HR и продуктовых команд.

Проблема в том, что сотрудники обычно узнают о ребрендинге позже руководства и не всегда понимают причины изменений. Если команда не разделяет новую стратегию, любые изменения рискуют остаться только в презентациях и рекламных сообщениях. Клиенты быстро замечают такие противоречия: компания говорит о новых ценностях, но продолжает работать по старым принципам.

Поэтому подготовка начинается задолго до публичного запуска. Один из инструментов — создание внутренних амбассадоров изменений. Как правило, речь идет о сотрудниках из разных подразделений, которые участвуют в проекте на ранних этапах, помогают объяснять его цели коллегам и собирают обратную связь внутри команды. Дополнительно такой подход помогает снизить сопротивление изменениям.

Саммари: пять ошибок, которые чаще всего совершают компании

В мире брендинга есть свои кладбища. И на них покоятся амбициозные проекты, которые должны были взорвать рынок. Такие кейсы становятся ценным уроком, насколько важно подходить к ребрендингу системно.

Начинать ребрендинг без четкого понимания результата. У компании есть запрос на обновление бренда, но нет четкого понимания, какой бизнес‑результат должна дать эта работа. В результате оценка эффективности сводится к субъективным впечатлениям сотрудников и руководителей, а не к конкретным бизнес‑показателям.

Воспринимать ребрендинг как задачу маркетингового отдела. Если компания заявляет о новых ценностях, но клиент сталкивается со старыми процессами и подходами, ребрендинг быстро начинает восприниматься как косметическое обновление. Исследования McKinsey показывают, что в таких комплексных трансформациях важна вовлеченность команды на всех уровнях.

Недооценивать сроки и масштаб работ. Полноценный ребрендинг затрагивает десятки процессов внутри компании. И даже если рынок видит только новый логотип, за ним обычно стоят исследования, разработка платформы бренда, обновление материалов, обучение сотрудников и коммуникационная кампания. На практике такие проекты нередко занимают около двух лет и требуют значительного бюджета.

Отказываться от тестирования решений на аудитории. Заранее часто нельзя предсказать, как потребители воспримут новую визуальную идентичность, коммуникацию или позиционирование. Например, точно ли черный цвет у них ассоциируется с надежностью, которой вы решили наделить бренд? Поэтому то, считываются ли ключевые элементы бренда так, как это задумано командой, нужно проверять до публичного запуска на потребительских тестах.

Считать проект завершенным в момент запуска. На практике именно после публичного релиза начинается самая сложная часть работы: объяснение изменений сотрудникам, клиентам и рынку. Иногда полезно говорить и о тех вещах, которые остались прежними. Если компания не инвестирует ресурсы в эту коммуникацию, часть аудитории может просто не понять, зачем что‑то менялось, и переключиться на конкурентов.

Как оценивать эффективность ребрендинга

Набор метрик зависит от целей проекта. Если задача заключалась в повышении узнаваемости, логично отслеживать спонтанное и подсказанное знание бренда, брендовые запросы, а также долю голоса (Share of Voice) в СМИ по ключевым атрибутам бренда. Если речь шла о смене позиционирования, важнее анализировать восприятие бренда аудиторией: например, насколько выросла осведомленность о ее экспертизе в работе с тем или иным сегментом рынка и какие ассоциации теперь возникают у потребителей. В итоге любые изменения должны отражаться и на бизнес‑показателях: трафике, количестве обращений, конверсии, продажах или доле рынка.

Поэтому оценивать эффективность ребрендинга только по первым неделям после запуска не стоит. Гораздо важнее отслеживать динамику показателей на протяжении длительного периода и сравнивать ее с целями, которые компания поставила перед проектом изначально. В этом случае ребрендинг перестает быть вопросом вкуса и становится управленческим инструментом, эффективность которого можно измерить.

Ключевые выводы об успешном ребрендинге

Успешный ребрендинг — это всегда результат глубокой стратегической работы, тщательного исследования, уважения к своей аудитории и истории, слаженного взаимодействия команды и безупречного исполнения. За удачными примерами обычно стоит большая подготовительная работа: анализ рыночного контекста, изучение текущего состояния бизнеса, исследование релевантной аудитории и ее ожиданий. Только такой подход позволяет не просто изменить визуальный облик компании, но избежать дорогостоящих ошибок и действительно укрепить позиции бренда на рынке.

Сам процесс ребрендинга включает десятки этапов, поэтому исследования и аналитика — лишь отправная точка. Принципиально важно выделить достаточные ресурсы и время на переходный период. А также заранее продумать программу внедрения изменений как среди внутренних стейкхолдеров, так и среди внешних. И всегда иметь план Б и план Ж.

Очередность обновления носителей фирменного стиля, проверка нового названия или логотипа на охраноспособность, погружение сотрудников — все это требует четкой координации и внимания к деталям. Затягивание процесса внедрения или дезорганизация приводят к фрагментации бренда и усталости команды.

Так что в формуле успешного ребрендинга не обойтись без четких целей, бюджета и списка ответственных лиц на всех этапах и сроков.