Как подготовить отдел продаж к сложным переговорам и не потерять клиентов в кризис

В 2014 году, когда в России произошел экономический кризис, я руководил коммерческим подразделением крупной логистической компании, и мы оказались, что называется, между молотом и наковальней.

С одной стороны, росла себестоимость услуг, и руководство поставило задачу повысить тарифы клиентам. С другой — сами клиенты приходили на встречи с противоположным требованием: снизить стоимость обслуживания. Многие были уверены, что кризис — это повод пересмотреть условия исключительно в свою пользу.

Самым неожиданным открытием для меня стала реакция не клиентов, а собственных сотрудников. Некоторые менеджеры настолько боялись сообщить клиенту о повышении цены, что откладывали разговор до последнего.

Одна из сотрудниц буквально не могла произнести эту фразу. Во время подготовки к встрече у нее на глазах появились слезы. Она боялась не самого разговора, а того, что клиент уйдет, компания потеряет контракт, а следом она потеряет работу.

Тогда я понял простую вещь про отсутствие уверенности у наших сотрудников.

Что помогло нашей команде

Начали тренироваться на реальных переговорах. Каждый менеджер принес предстоящие встречи по повышению тарифов, и мы проигрывали разговоры, которые должны были состояться через несколько дней.

Менеджеры пробовали разные варианты поведения, ошибались, получали обратную связь и снова заходили в переговоры. К моменту встречи с клиентом многие уже переставали бояться неизвестности.

Пригласили профессионального тренера по переговорам. Следующим шагом стало внешнее обучение. Ценность тренинга заключалась в том, что участники отрабатывали собственные реальные кейсы, а не учебные примеры.

Во время практики мы выстроили понятный алгоритм разговора, который позволял не зависать в жесткой защите своей позиции и не спешить уступать клиенту.

Так менеджеры учились сначала понимать интересы другой стороны, выяснять диапазоны возможных решений и приоритеты клиента. Именно это впоследствии чаще всего влияло на итог договоренности.

Закрепили навык после обучения. После тренинга работа не закончилась, наоборот, именно тогда она только началась. Я поставил каждому сотруднику простую задачу. После реальных переговоров мы встречались один на один и обсуждали четыре вопроса:

1. Что удалось применить?
2. Что это принесло компании?
3. Что не получилось?
4. Что сделаешь по‑другому в следующий раз?

Именно эти разговоры позволили применить новый навык за пределами учебного класса. Однажды на такой встрече та самая сотрудница рассказала:

- Я смогла спокойно заявить нашу позицию. Не стала сразу спорить со скидкой, а начала задавать вопросы про диапазоны возможных решений и приоритеты клиента.

В результате компания повысила тарифы, а дополнительная прибыль только по этому клиенту составила 1,2 млн рублей в год.

Я тогда улыбнулся и сказал ей:

- Поздравляю, ты уже трижды окупила стоимость этого тренинга.

Для меня это был лучший показатель эффективности обучения — не оценки участников или красивые отзывы, а реальные деньги, которые компания получила благодаря изменившемуся поведению сотрудников.

Продажи и переговоры — это разные процессы

Продажи и переговоры решают разные задачи.

Есть определение переговоров, которое я использую уже много лет.

Переговоры — это процесс разрешения разногласий с целью получения обязательств другой стороны при наличии взаимного интереса и права вето

Именно наличие взаимного интереса отличает переговоры от продаж. Если совсем по‑простому, в продажах интерес еще нужно создать, а в переговорах он уже есть.

Что действительно нужно понимать

В продажах важно выяснить:

• по каким критериям клиент выбирает поставщика;
• какие сложности испытывает сейчас;
• какое решение ищет;
• чего хочет избежать.

В переговорах необходимо понять совсем другое:

• какие интересы стоят за требованиями;
• какие условия являются приоритетными;
• где находятся диапазоны возможных уступок;
• чем человек действительно готов пожертвовать, а чем — нет.

Именно здесь большинство переговоров либо выигрываются, либо проигрываются.

Две крайности, которые ежедневно встречаются в российских компаниях

За годы работы я постоянно наблюдаю две противоположные модели поведения.

1. Менеджер настолько уверен в своей правоте, что 90% времени убеждает клиента. Обе стороны начинают защищать свои позиции, давление растет, а переговоры заканчиваются без результата.
2. Менеджер настолько боится потерять клиента, что практически сразу начинает уступать, даже не попытавшись понять истинные интересы другой стороны.

На первый взгляд это две противоположности, но на самом деле причина одна и та же — ни один из участников не пытается сначала понять собеседника.

Что я рекомендую руководителям отделов продаж

Если бюджет на обучение ограничен, не откладывайте развитие переговорных навыков. Соберите команду, опишите реальные предстоящие переговоры и проиграйте их в безопасной атмосфере. Часто уже этого достаточно, чтобы сотрудники увидели свои сильные и слабые стороны.

Если возможность есть, приглашайте профессионального тренера именно по переговорам, а не по публичным выступлениям или продажам вообще.

При выборе программы я бы обращал внимание на три вещи. Во‑первых, участники должны работать с собственными предстоящими переговорами, а не с универсальными кейсами.

Во‑вторых, тренер должен давать подробную обратную связь каждому участнику: что усиливает позицию, а какие действия лучше исключить.

В‑третьих, крайне полезно использовать видеозапись переговорных ролевых игр. Когда человек видит себя со стороны, эффект обучения становится значительно сильнее. Он буквально получает возможность вернуться в прошлое и увидеть, какие слова, интонации и реакции помогали, а какие мешали добиться результата.

И последнее, что многие упускают. После любого обучения руководитель обязан провести с сотрудником встречу один на один.

Обсудите четыре вопроса:

1. Что удалось применить?
2. Какой результат это принесло?
3. Что не получилось?
4. Что ты сделаешь иначе в следующий раз?

Именно такие разговоры превращают знания в устойчивый навык. Без этого даже самый сильный тренинг очень быстро забывается.