Как мы пересобрали подготовку к тендерам в агентстве, чтобы отменить бессонные ночи

Все началось с проблемы отработки тендерных заявок

В нашем случае над подготовкой к тендерам трудились люди из разных команд, которые могли подключаться к самым разным процессам. Единого коллектива, который «заточен» на изготовление необходимой документации к тендерам, не было. В связи с этим в команде была высокая доля нервного истощения. Как бы хорошо агентство ни сделало свою работу, есть еще конкурентное поле. Получение контракта зависит не только от качества самого предложения, но и от его стоимости. Например, кто‑то готов на более низкую маржинальность по представляемому проекту, а мы, условно, не готовы, потому что наши высококвалифицированные специалисты стоят дорого.

Кроме того, нельзя подготовиться к тендерам «раз и навсегда»: задачи от клиентов разнятся от продукта к продукту

При этом разработка стратегии подразумевает глубокое погружение в бизнес, в инвентарь, в тренды, которые будут на digital‑рынке, и в тренды, которые будут на рынке того бизнеса, для которого готовится предложение.

Получается патовая ситуация. С одной стороны, участвовать в тендерах необходимо, чтобы развивать и масштабировать бизнес. С другой стороны, команда крайне неохотно вовлекается в подготовку к тендерам, поскольку каждый раз все делается из последних сил, на инициативе, и «ранится», если достичь успеха на конкурсе не получилось. Это быстро приводит к выгоранию от процесса.

Где‑то полтора года назад я и приняла решение о том, что проблему нужно решать как можно скорее, тем более она потенциально решаемая.

Первый шаг к изменениям — объяснить команде, что эти изменения нужны

Разработка бизнес‑процесса должна учитывать особенности человеческой психики. Новое всегда будет отвергаться, потому что оно непонятное, потому что легче сказать «мы всегда так делали», «исторически сложилось» и далее по списку все саботажные фразы. Даже если эти фразы не звучат на собрании с руководителем, это не значит, что они не произносятся между собой за обедом или в чатах. Нужно «продать» команде идею, что изменение улучшит работу, чтобы люди более спокойно впустили их в свою рабочую жизнь.

Моя задача была в том, чтобы объяснить: тендер — это не финальное сражение за кубок чемпиона. Это регулярная задача, хоть и с более жесткими сроками и большей степенью включенности в разработку идеи. Это рутина.

Новому процессу нужна своя дорожная карта

Для разработки бизнес‑процесса сформировала цель от проблемы — сделать подготовку более понятной, прозрачной и менее изматывающей — и разобрала на составляющие сам процесс, как он должен строиться, от точки входа к финалу. Инструментов, как можно это сделать, достаточно много, но я по старинке люблю посидеть с ручкой и бумагой. На каждом микроэтапе я прописала, какой результат хочу получить и сколько времени должен микроэтап занимать, чтобы подготовка коммерческого предложения уместилась в стандартные две‑три недели. Получилось несколько важных этапов:

• получение приглашения от тендерной площадки поучаствовать в новом тендере;
• решение, стоит ли в нем участвовать;
• брифинг клиента;
• распределение задач в команде;
• подготовка документации;
• защита предложения перед заказчиком.

Для каждого из этапов сделала списки тех позиций, ролей — не людей, а именно ролей, — которые необходимы для успешного завершения этапа. Обычно я для этого использую матрицу распределения ответственности (RACI), поскольку по ней сразу обозначаются непосредственные исполнители, ответственные за результат, потенциальные консультанты, у которых можно попросить помощи или уточнить данные, и наблюдатели, которым важно быть в курсе происходящего, но не вмешиваться напрямую.

Здесь же мы зафиксировали метрики успеха и KPI. Их, кстати, важно не путать. Например, мы хотели изменить скорость обработки коммерческих предложений и конверсию, объем предложений, которые мы можем единовременно взять в работу. Это наши показатели успеха. Но по этим показателям были KPI, на сколько процентов мы хотим увеличить этот показатель, чтобы считать его успешным.

Дальше мы зафиксировали наработку в Miro, распределили по каждому отделу и запустили первый этап.

Уже тестовый период показал, что не все «логичные» решения будут удачными

Отклик почти сразу нашли расписанные результаты, что именно ждут от сотрудника в конце дня, трех дней, недели, по окончанию подготовки к тендеру. Это действительно успокаивало и снижало вероятность появления «снежного кома» ближе к дедлайну сдачи. Потому что выделить пять‑шесть часов на задачу в день — сложно, а полчаса или час в день — нормально.

Однако реальность вносила свои коррективы в пересобранный бизнес‑процесс несколько раз. Поэтому мы кропотливо «вытачивали» и адаптировали придуманное под работу агентства.

Лидер команды ≠ лидер измененного бизнес‑процесса, и он должен быть один. Сначала я пыталась сама быть лидером. Мне казалось это логичным: я разработала дорожную карту — мне по ней и вести людей. На деле это работало плохо, потому что на другие задачи времени оставалось мало.

Тогда я назначила нескольких лидеров, которые могли бы меняться в зависимости от индустрии нового тендера или собственной рабочей нагрузки. Это тоже казалось логичным, поскольку учитывало специфику отрасли и человеческий фактор. Однако выяснилось, что, когда лидеры сменяют друг друга на разных этапах, команда не успевает привыкнуть к смене стилей управления, и ритм работы получается неустойчивый.

Только когда я осознала, что нужен отдельный человек, который будет полностью руководить процессом и нести за него ответственность, дело сдвинулось с мертвой точки.

Нельзя работать над описанием бизнес‑процесса полностью в одиночку. Как бы хорошо руководитель ни был погружен в процесс, он все равно не знает деталей работы каждого из участников. Поэтому после нескольких недель сбора несостыковок мы пошли на второй круг обработки бизнес‑процесса и сделали командные сессии с разными отделами, чтобы верифицировать с ними сроки, задачи, последовательность действий.

При распределении ролей стоит учитывать не только компетенции, но и психотип сотрудника. Тендеры, как я уже обозначала ранее, всегда сопряжены с повышенной нагрузкой из‑за объема и дедлайнов. Со своей стороны мы не можем отодвинуть сроки сдачи или уменьшить количество задач — работа должна быть выполнена как надо. По обратной связи мы поняли: не все люди готовы работать с таким типом задач. В целом это нормально. Просто стоит учитывать, кого можно привлекать к быстрым задачам с горящими дедлайнами, а кого — только на те этапы, когда, например, нужна глубокая проработка специфического вопроса. Таким образом мы снизили эмоциональную нагрузку и повысили включенность команды в процесс.

Саботаж изменений будет, и чаще всего — в мелочах. Одна из головных болей во время изменений — синхронизация. Кто‑то привыкает быстрее, кто‑то — медленнее, из‑за чего соблюдение целостной линии поведения становится сложным. Тогда мы ввели практику командных «синков» не раз в три дня, а ежедневно. Каждый день у команды начинался с 30‑минутного обсуждения, что каждый сделал и что планирует сегодня сделать. Именно такие «синки» вызвали самый большой шквал недовольства и саботажа. Люди не очень понимали, зачем это нужно: «Я говорю только пять минут, зачем я сижу и слушаю оставшиеся двадцать пять? Лучше пойду поработаю». Мы с лидером очень долго вели команду к мысли о том, что сотрудники в одном проекте должны понимать, кто, когда и что делает, чтобы по итогу все части работы между собой «склеивались» в единое предложение для клиента, без задвоения работы или пропуска задач. Но привели.

Финал внедрения нового бизнес‑процесса — изменения не только в показателях, но и в головах

Когда я это поняла, мы провели сессии фасилитации со студентами, для которых эти сессии были частью заданий для выпускной работы. Мы радостно воспользовались их предложением и сделали внутреннюю фасилитацию на тему тендерных процессов. Помню, что самая долгая сессия длилась практически три часа. Но нам было очень важно послушать людей, потому что где‑то они не отпустили старые процессы. Было очень много негатива относительно того, как все устроено: кому‑то не нравилось созваниваться, другому — что на него давят, третьего раздражали дедлайны. Признаюсь, мне было сложно не вмешиваться и ждать, пока команда выговорится.

Все решил один вопрос:

Оцените, пожалуйста, как изменилось ваше отношение к этому процессу и подходы, результаты в горизонте 1 месяца, 6 месяцев, 1 года, 2 лет

И вот когда участники сессии вспомнили, как было год и тем более два года назад, то увидели свою работу, гигантскую, которую они сделали, чтобы этот процесс улучшился. Они осознали, что в последний раз не спали сутки из‑за тендера год (!) назад. Это было какое‑то большое тендерное предложение в короткие сроки, никто ничего не успевал, и реально в последний день перед сдачей люди не спали сутки, работая в агентстве. Но раньше это было нормой. А теперь этой «нормы» нет, причем уже прошел год, как люди ночуют дома.

Заключение

Пересборка процесса и внедрение — это трудоемкий процесс, потому что в нем много составляющих. Разработать не равно внедрить, а внедрить не значит сделать ровно так, как прописано на бумаге — подстройки и корректировки неизбежны. На все это требуются не только финансовые ресурсы, но и временные и психоэмоциональные. Поэтому важно оценивать эти достижения вместе с командой и продавать их же достижения им же, чтобы они были включены в эти изменения.

Чтобы процесс был внедрен и бизнес получал от него результат, этот процесс должен работать как привычка. Тогда мы можем говорить о том, что это несет за собой эффективность.