Как основателю выйти из операционки и начать работать на будущее компании

Масштабирование бизнеса — это стресс‑тест для основателя. Компания превращается в сложную систему, и фаундеру тяжело удерживать фокус на стратегии, так как его поглощает операционка. Поделюсь собственным опытом, как не стать заложником процессов.

Как понять, что фокус CEO распыляется

Есть несколько признаков, по которым можно понять, что основатель застрял в рутине:

1. Его календарь полностью заполнен реактивными задачами.
2. Он становится центром эскалаций, вовлекается в любую сложную ситуацию в компании.
3. Откладываются стратегические решения.

И хотя внешне компания может выглядеть вполне успешной, показывать рост экономических показателей, но стратегическая позиция на рынке постепенно размывается и бизнес уходит от своей первоначальной модели или конкурентного преимущества.

Яркий пример — история сети «ВкуссВилл». В период активного масштабирования сеть под давлением операционных KPI начала замещать сложные поставки от локальных фермеров массовыми закупками у крупных агрохолдингов — это было проще и быстрее для выполнения планов. Компания двигалась не по пути усиления изначальной миссии («здоровое питание»), а туда, где легче заработать: расширяла кулинарию и уходила в формат обычного «магазина у дома». При этом росли обороты, открывались точки, увеличивалась команда, но стратегическая позиция постепенно размывалась.

Основатель сети позже признал, что компания оказалась в ловушке краткосрочной эффективности, и для возврата к исходной стратегии пришлось пересматривать управленческие приоритеты и менять часть топ‑менеджмента.

Почему классическая матрица Эйзенхауэра не работает для управленца

Если наложить типичные задачи основателя на матрицу Эйзенхауэра, то стратегические почти всегда проигрывают операционным. Матрица помогает расставить приоритеты и разделить задачи на четыре квадранта в зависимости от их срочности и важности.

Разложим задачи руководителя по матрице Эйзенхауэра:

1. Первая категория — срочное и важное. Это операционные решения, которые позволяют системе работать стабильно.
2. Вторая категория — не срочное и не важное с точки зрения стратегического развития. Это решения, которые повышают эффективность существующей модели.
3. Третья категория — не срочно, но важно. Сюда относятся решения, которые расширяют масштаб бизнеса.
4. Четвертая категория — совсем не срочно, но очень важно. Это решения, которые могут изменить саму архитектуру бизнеса.

И однажды, слушая доклады конкурентов на конференции, их планы развития, я поняла, что у меня нет стратегических проектов.

Для управленца важность определяется не срочностью, а влиянием на будущее бизнеса.

Часто предприниматель запускает бизнес, так как силен в конкретной области. Благодаря своим навыкам он может эффективно решать проблемы в своей области. Команда просит его о помощи в операционных задачах все чаще. Руководитель показывает отличный результат, у него возникает ощущение высокой управленческой эффективности. Как начинающий руководитель, я также была в первой стадии управления.

Сосредоточилась на контроле процессов и старалась чтобы все действия были эффективными. Верила, что если задачи выполняются, то результат придет сам собой. В итоге делала невероятно много, но цели, которые я перед собой ставила, не достигались. В этой ситуации оказываются многие, кто впервые приступает к руководству. После анализа собственных рабочих дней, я увидела, что в моих задачах не было ни одной стратегической, нацеленной именно на результат. Осознав это, обратилась к коучу, который помог выйти из ловушки процессного управления и научиться задавать вектор.

Сегодня я раз в месяц провожу встречи с линейными сотрудниками. Такие встречи в целом повышают мотивацию команды, но после них каждый раз сотрудники начинают напрямую обращаться ко мне со своими инициативами. Если раньше я вовлекалась в каждую идею, то сейчас хвалю и отправляю человека к непосредственному руководителю. Это помогает сохранить правильную архитектуру управления.

Стратегические задачи требуют длительного размышления и связаны с неопределенностью. Здесь невозможно быстро почувствовать, что задача закрыта.

В стратегической версии матрицы Эйзенхауэра для основателя нужно заменить критерий срочности на вопрос «изменит ли это решение положение компании через несколько лет?». Если ответ положительный, то такие задачи должны занимать непропорционально большую долю времени фаундера.

Ошибки при делегировании и архитектура контроля

Делегирование должно высвободить время управленца, но на деле бывает наоборот. Если просто передать задачу другому человеку, то нужно увеличить контроль за ее исполнением. В моем случае, когда я впервые наняла руководителя отдела продаж, по факту он таковым не являлся по моей вине. Я все также продолжала общаться с линейными исполнителями и контролировала все процессы. Эту проблему замечаю во многих компаниях. Руководители отдела не имеют полного управления, так как его выполняет вышестоящее лицо.

Делегирование на уровне масштабирования определяет, как устроена система принятия решений в компании. Архитектура управления предполагает три разных уровня контроля:

1. Контроль процессов. Идет проверка процесса работы.
2. Контроль результатов. Предприниматель оценивает измеримые результаты.
3. Контроль направления. Когда фаундер контролирует, куда движется компания, какие направления становятся приоритетными, какие гипотезы стоит проверять.

В идеале основатель должен задавать направления и спускать их на уровень результатов. На этом уровне находятся руководители, которые определяют каких результатов нужно добиться, чтобы достичь стратегического вектора. Эти KPI спускают до операционных отделов, которые превращают результаты в конкретные действия.

Мой опыт показывает, что переход со второго уровня на третий дается гораздо сложнее, чем с первого на второй. Большинство не хотят отдаляться от бизнеса и поэтому предпочитают контролировать результаты. Тем самым ограничивая возможности роста.

Для перехода на третий уровень нужно решить, кто будет руководить на первых двух. Существует принцип Who Not How, когда ключевой вопрос масштабирования заключается в вопросе «кто должен отвечать за задачу». Необходимо переключить фокус с личного участия на других людей. Сильные компании сначала формируют правильную управленческую команду, а после определяют конкретные стратегические шаги. Но этого недостаточно.

Необходимо синхронизировать действия разных подразделений с общей стратегией компании. Можно использовать инструменты, которые удерживают общий вектор. Например, OKR (Objectives and Key Results). Лидер формулирует стратегические цели, которые задают направление движения и описывают изменения, которые должны произойти в бизнесе. Команды и руководители формулируют измеримые результаты, по которым можно понять, движется ли компания в нужном направлении. То есть основатель отвечает за вектор, а команда за траекторию.

Чтобы создать такое управление, нужно либо нанимать уже готовых дорогих специалистов, либо растить и обучать своих — это дольше, но они становятся приверженцами и адвокатами бренда. Важно регулярно давать качественную обратную связь и рефлексировать, например, через перфоманс‑ревью или работу с профессиональным коучем на длительном периоде. Надежнее всего работать с обратной связью лично, потому что разовые обучения дают лишь временный эффект.

При внедрении OKR мы сначала декомпозируем вектор до конкретных действий. Например, вектор «расширение в Латинской Америке» превращается в результат «100 новых партнеров за год», а из него — в понятную месячную норму «10 новых контрактов». Людям критически важно показывать эту трехуровневую связку, иначе возникает сопротивление. В нашей компании главная неожиданность произошла, когда менеджеры ради бонуса за каждую компанию начали выдавать разные юрлица одного холдинга за новых партнеров. Такую игру с метриками пришлось жестко пресекать.

Отпустить контроль процессов сложно. Я рекомендую технику «Письмо будущему себе». Нужно раз в квартал написать письмо себе из будущего, через три года и описать компанию, продукт, команду, влияние на мир. Не столько цифры, сколько ощущения. Такое письмо возвращает человека в измерение смысла и помогает принимать текущие решения с долгосрочной перспективой. После написания нужно спросить себя: «сегодняшние решения приближают меня к этому образу или нет?».

Ловушка стратегического дрейфа

Стратегический дрейф возникает, когда компания начинает принимать решения не на основе изначального замысла, а исходя из сиюминутной операционной эффективности.

Парадокс в том, что рост компании усиливает этот эффект: давление краткосрочных планов заставляет инвестировать в улучшение текущих продуктов, а радикальные изменения, которые могут изменить рынок, откладываются как слишком рискованные.

Практика показала: такие разработки действительно приносят много денег в моменте, но длятся непредсказуемо долго. Последний раз разработка основного продукта встала на два года из‑за череды крупных индивидуальных заказов. В итоге конкуренты первыми внедрили функции, которые мы стратегически определили давно, и мы потеряли не пару клиентов, а целую долю рынка. Сейчас не попадаемся на этот крючок, потому что любой индивидуальный запрос останавливает стратегическое развитие. В нашем IT‑бизнесе это главная срочная задача, которая способна перетянуть ресурсы на себя в ущерб главным целям.

С точки зрения краткосрочной прибыли такой дрейф привлекателен, но он превращает продуктовую компанию в сервисную. Чтобы его отследить, нужна регулярная сверка курса. Задавайте ключевой вопрос: «Если бы мы создавали компанию сегодня, сохранили бы мы текущий фокус?» Это помогает увидеть, какие решения работают на стратегию, а какие уводят в сторону просто потому, что когда‑то оказались прибыльными.

Как выбрать между проектом «на сейчас» и проектом «на будущее», если оба выглядят одинаково прибыльными

Когда у основателя появляется два рациональных решения и он не знает, какое из них более приоритетное, помогает трехуровневая система приоритезации. Она оценивает проекты не только по текущей выгоде, но и по стратегическому эффекту.

Первый уровень определяет влияние на позицию. Ответьте на вопрос: «Изменит ли проект положение компании на рынке через 3–5 лет?». Краткосрочная прибыль не всегда укрепляет конкурентное преимущество.

Третий уровень показывает соответствие стадии. На ранних этапах бизнесу нужен быстрый поток денег. Но с ростом компании появляется необходимость инвестировать в будущую архитектуру бизнеса.

Наложив эти три уровня, вы увидите разницу. Решение перестает быть вопросом сиюминутной прибыли. Это поиск баланса между сегодняшней эффективностью и завтрашней устойчивостью. Задача фаундера — проверить проект по трем горизонтам: соответствует ли он стадии, куда приведет компанию через годы и действительно ли компания хочет там оказаться. Когда последствия осознаны, выбор становится проще.

Если бы я создавала компанию заново, то каждый день сверяла свои действия с тем, насколько они приближают меня к изначальной мечте. Предприниматели чаще всего стремятся к самореализации через создание значимых продуктов, а не просто к деньгам. Важно найти свою «метрику Северной звезды» — показатель истинной ценности для клиента, который становится компасом для всего бизнеса. В конечном счете, именно фокус основателя определяет, будет ли компания просто работать сегодня или завоюет рынок завтра.