Как меняется рынок стоматологии после ухода международных брендов? Рассказывает опытный управленец

Уход мировых брендов из стоматологии многие восприняли как катастрофу. Однако коллапса не случилось: рынок перестроился за счет параллельного импорта, аналогов из Азии и локальных производителей. Пациенты качественной разницы почти не заметили. Но я как управленец вижу: началась новая эпоха сложностей и непростых решений. Расскажу, как собственнику бизнеса в медицине выживать в новых условиях.

Сценарии адаптации

Глобального кризиса в стоматологии после ухода международных брендов все же не произошло. Безусловно, был период растерянности и неопределенности, локального дефицита и сложностей с поставками, однако рынок достаточно быстро адаптировался.

Фактически сформировалось несколько сценариев. Часть продукции продолжила поступать через более сложные логистические цепочки, часть была заменена аналогами из других стран, а в ряде направлений активнее начали развиваться отечественные производители.

Прежде всего замена на отечественную продукцию коснулась расходных материалов, инструментов и некоторых вспомогательных изделий. В отдельных сегментах российские производители смогли предложить вполне достойные решения, например, в сфере хирургии.

Рекомендации руководителю. Проведите аудит всех используемых расходников и разделите их на 3 категории:

• критичные — влияют на результат лечения;
• значимые — влияют на комфорт работы персонала;
• второстепенные.

Для критичных позиций сохраняйте приоритет качества и закладывайте бюджет на страховой запас не менее 3–6 месяцев. Для остальных внедрите регулярную, не менее раз в квартал, процедуру сравнительного тестирования аналогов, чтобы оперативно заменять дорогие позиции без потери клинического результата. Хорошим решением будет тестирование аналогов заранее на случай необходимости экстренной замены.

Логистические вызовы и качество лечения

Усложненная логистика периодически приводит к неприятным последствиям, невозможности оптимально планировать закупки — приходится или делать большие запасы, или искать аналоги. Так, например, периодически возникает дефицит материала для отбеливания или средства для промывки установок.

В качестве замены на освободившее рыночное поле пришли производители из Кореи, Бразилии. Именно оттуда сейчас идут поставки имплантатов, частично потеснив западные компании. Но в целом при хорошей работе менеджера по закупкам обеспеченность материалами 100%-ная.

Во многом это связано с тем, что медицина достаточно инертна. Большинство клиник имели запасы материалов и препаратов, что позволило выиграть время для поиска новых поставщиков и перестройки процессов, поэтому серьезного влияния на качество лечения пациенты практически не почувствовали.

Рекомендации руководителю. Назначьте ответственного за мониторинг рынка, чтобы он ежемесячно (а по критически важным позициям еженедельно) отслеживал появление новых аналогов и предупреждал врачей о возможных заменах минимум за 2 недели до окончания текущего запаса. Внедрите «красную черту» по каждому критическому материалу — минимальный остаток, при достижении которого заказ делается автоматически, без согласований.

Рост себестоимости услуг

Главным последствием стал не столько дефицит или периодически пропадающий материал, сколько рост себестоимости. Подорожали как импортные материалы, поступающие через новые логистические маршруты, так и отечественная продукция. В зависимости от категории рост цен составил от 40% до 300%. Естественно, это отразилось и на стоимости стоматологических услуг.

Рекомендации руководителю. Внедрите ежеквартальный пересчет себестоимости каждой услуги с учетом актуальных цен на материалы, логистику и курс валют. Создайте резервный фонд, 5–7% от выручки, для покрытия внезапных скачков цен на критичные позиции. Пересмотрите договоры с поставщиками: при необходимости попросите отсрочку платежа на 30–60 дней, чтобы снизить нагрузку на оборотный капитал при росте закупочных цен.

Цена вопроса для руководителя

Сегодня можно констатировать, что рынок адаптировался к новым условиям. Изменились логистика, ассортимент и экономика отрасли, но сама стоматология сохранила возможность обеспечивать высокий уровень медицинской помощи. Пожалуй, самое заметное изменение произошло не в кабинетах врачей, а в кабинетах руководителей.

Поиски решений идут нон‑стоп. Где‑то глобально пересматривают системы начислений заработной платы докторам и со сдельной переходят на фиксированную — тем самым «отвязывают» рост заработка врача от увеличения стоимости услуги. Где‑то ищут материалы по более приемлемой цене или сокращают, исключают низкомаржинальные услуги. Последний вариант опасен, так как чреват уходом от медицины в чистую коммерцию. Есть услуги априори низкомаржинальные, но без них невозможно провести качественное лечение.

В той ситуации, в которой находится сейчас стоматология в России, единственным путем является сознательное снижение прибыльности хотя бы для того, чтобы не потерять занятую нишу, и, как ни странно, развитие, приращение смежными областями, например, коллаборации с ЛОР‑врачами, неврологами, косметологами. И, разумеется, удержание сервисной составляющей, чтобы «упаковать» ценность лечения.

Рекомендация руководителям:

1. Пересмотрите систему расчета заработной платы врачей: вместо чисто сдельной оплаты введите комбинированную схему, например, переведя на фиксированную ставку за услугу или плавающий процент в зависимости от типа услуги.
2. Проведите ABC‑анализ услуг: выделите высокомаржинальные, социально значимые (низкомаржинальные, но обязательные) и «балласт» (низкомаржинальные и не влияющие на лояльность пациентов). Последние смело оптимизируйте или выводите в отдельный прайс.
3. Для социально значимых услуг введите пакетное ценообразование (комплекс «диагностика + лечение + гарантия»). Это позволит поднять средний чек без шокового роста разовых цен.

Начните переговоры с косметологами, неврологами и ЛОР‑врачами о создании совместных программ, например, «ортодонтия + коррекция прикуса + ЛОР‑диагностика дыхания». Это даст новый поток пациентов и оправдает повышение итоговой стоимости.

Позиционирование клиники как стратегия выживания

Для принятия решения по комплексу мер необходимо определиться, в какой позиции находится управляемая клиника. Рынок стоматологических услуг нельзя сегодня назвать устойчивым. Несмотря на то, что здоровье — базовая ценность, отток из частного сектора налицо в двух направлениях: в условно бесплатные госучреждения и эмиграция части платежеспособной аудитории.

Рекомендации руководителю. Раз в полгода проводите стратегическую сессию с собственниками и ключевыми врачами, фиксируйте текущую позицию клиники на рынке по трем параметрам: доля рынка, лояльность пациентов (NPS) и финансовая устойчивость. На основе этого принимайте конкретные решения:

• сильная позиция — инвестируйте в маркетинг и расширение штата, повышайте уровень сервиса;
• средняя позиция — оптимизируйте издержки и точечно повышайте цены на уникальные услуги;
• слабая позиция — ищите партнера для слияния или продажи, разработайте антикризисный план на 3 месяца с еженедельным контролем KPI (выручка, количество первичных пациентов, средний чек).

Итак, с уходом зарубежных брендов стоматология выжила, но цена оказалась высокой. Рост затрат и отток пациентов заставляют руководителей быть гибкими. Единственная здравая тактика — сознательно снизить прибыль ради удержания ниши, развивать комплексные услуги и делать ставку на безупречный сервис. Будущее за теми, кто умеет перестраиваться на ходу и не теряет человеческого лица в погоне за экономией.