Как не бояться нового и не потерять деньги на старом: ликвидируем убыточные направления

Как сообщает ТАСС, в январе 2024 доля убыточных организаций в России составила 32,6%. Бизнес может не приносить дохода по разным причинам, и часто виной тому являются неприбыльные направления. CEO веб‑интегратора ITECH Евгения Круглова на основе опыта его реструктуризации расскажет, как вычислить неэффективные отделы и как ликвидировать их так, чтобы организация оказалась в плюсе.

Как определить, что направление убыточное

Самая надежная основа анализа — цифровые показатели. Для начала оцените финансовые метрики отдела, прежде всего, P&L. У каждой отрасли свои нормы рентабельности — я освещу правила, принятые в IT.

Главное в вопросе использования финансовых показателей для оценки отдела — определить четкие сроки, по прошествии которых будет ясно: направление невозможно сделать прибыльным. Бывает, что снижение выручки связано не с долгосрочным спадом, а, например, с несостыковками в управленческом учете в виде отсрочки платежа крупного клиента или внезапном найме квалифицированного, но очень дорогого сотрудника. Последнее — особенно частое явление на занимаемом нами рынке с учетом того, что зарплаты IT‑специалистов уровня Lead в крупных компаниях могут начинаться от 800 тыс. руб. Если хотите убедиться, что снижение доходности — не просто временное явление, а рецессия, ставьте диагноз по окончании квартала.

Дополнительно, чтобы быстро проанализировать отдел и понять, есть ли в его динамике какие‑либо риски, можно использовать NPS и eNPS. Общие опросы по ним следует проводить каждые полгода.

Базовая отметка NPS, сигнализирующая о том, что с направлением все в порядке и его темп нужно просто поддерживать — 50% и выше. Показатель от 50% до 10% — это «желтая зона», показывающая, что в отделе точно есть «точки роста» и потенциал для развития. Падение цифры ниже 10% означает, что клиент совершенно не удовлетворен вашими услугами — и изменения нужно вносить немедленно.

Чтобы отслеживать уровень eNPS на отдельных проектах, стоит подкреплять исследования по показателю дополнительными анонимными опросами производства. Из личных данных в них указывается только специализация — аналитик, продакт‑менеджер или дизайнер. С их помощью можно оценить степень удовлетворенности сотрудников работой и взаимодействием коллегами. Зона от 1 до 6 — сигнал к срочным изменениям, от 7 до 8 — диапазон «нейтральности», который стоит внимательно улучшать, от 9 до 10 — показатель нормы.

Тем не менее, NPS и eNPS — метрики, позволяющие лишь измерить «температуру» в организме компании. Только на их основе нельзя принимать управленческие решения. Однако быть предупреждённым они помогут: в частности, NPS может пролить свет на недовольство клиента прежде, чем оно скажется на финансовой ситуации.

Как закрыть направление экологично

Итак, неприбыльный отдел — либо тот, который может стать убыточным в перспективе — найден. Работа с ним может быть выстроена по одному из трех сценариев:

1. Дать направлению шанс, не меняя его объемов или преумножая их, с применением ряда «подкручиваний»: оптимизации команды, портфеля проектов и механизма продаж.
2. «Схлопнуть» отдел, уменьшив его долю в общей выручке компании, избавившись от нерентабельных проектов и расставшись с неэффективными сотрудниками.
3. Модернизировать, изменив состав услуг и внедрив новую экспертизу.

Обычно один из путей помогает вовремя выправить положение и избежать ликвидации направления. Однако, может быть так, что в пределах периода, который вы определили для пристального наблюдения и внедрения изменений, положительного результата нет или он недостаточный. В каждой нише этот диапазон будет разным и замеряется ее внутренними темпами. К примеру, в IT в рамках ежемесячной отчетности вы видите динамику направления, в пределах квартала можете делать выводы, а по прошествии полугода — принимать однозначное решение о закрытии, если улучшений не наблюдается.

Мы сформировали отдельную рабочую группу, с которой продумали детальный план ликвидации performance. В подобную группу стоит включить:

1. Руководителя ликвидируемого направления. Принимать решения за его спиной и ставить перед фактом закрытия некорректно. В то же время делать из главы отдела ЛПР по его ликвидации не рекомендую: скорее всего, ему будет эмоционально непросто расставаться с проектами и людьми, с которыми он работал долгое время.
2. CEO. Если у вас как у генерального директора есть возможность самому выступить в роли ЛПР, советую взять процесс под собственный контроль — так было в нашем случае — либо доверить кому‑либо из топ‑менеджмента.
3. Руководителя производства. Его основная функция — оценить, как ликвидация повлияет на смежные направления и как нужно перестроить их, чтобы компания максимально легко перенесла изменения.
4. Финансового директора или аналитика, которые предоставят всю необходимую статистику и подготовят расчеты по возможным рискам.
5. HR. В буре упадочных настроений команда нуждается в человеке, который проведет грамотный оффбординг и пообщается со всеми, кому это необходимо.

Далее мы последовательно отработали каждую из сторон закрытия: отношения с заказчиками, сотрудниками, а также юридическое и бухгалтерское сопровождение.

Клиенты

При закрытии отдела performance мы разделили пул заказчиков его услуг на две группы.

Группа А. Клиенты, которые пользовались услугами данного и других направлений. Лояльность этих заказчиков мы сохранили, гарантировав им качественную работу по остальным проектам и передав партнерам по закрывающейся услуге. За клиентами сохранили аккаунт‑менеджеров, делегировали им регулярное общение с заказчиками. Иногда я как CEO подключалась к коммуникации сама: интересовалась, как обстоят дела для того, чтобы сохранить у клиента ощущение постоянной поддержки.

Группа Б. Клиенты, работавшие с нами только по данному направлению. С такими мы стремились расстаться неконфликтно определили комфортные им сроки для завершения наших работ и помогли в выборе нового подрядчика.

Несмотря на прекращение сотрудничества, мы все равно опросили и включили заказчиков группы Б в расчет ближайшего NPS, зафиксировав их настроение на момент ухода. Впоследствии мы поддерживали с ними плотную связь в течение полугода, чтобы узнать их боли на новом месте, помочь донести до наших партнеров их ошибки и тем самым сохранить имидж организации.

Сотрудники и руководитель отдела

Важно правильно донести до сотрудников, по какой причине направление закрывается. Нельзя просто сказать о том, что отдел не приносит результата, на одной из стандартных планерок. Отдельно стоит поговорить с руководителем ликвидируемого направления. Организуйте с ним индивидуальный созвон, а лучше — личную встречу. Как я уже говорила, этот сотрудник в перспективе должен стать одним из амбассадоров изменений и войти в рабочую группу по ликвидации отдела. Именно поэтому разговор с ним стоит тщательно продумать и подать информацию мягко, но твёрдо. Приведите аргументированные причины ликвидации направления и дайте объективный фидбек по его работе, как руководителя данного отдела. Будьте готовы, что этот разговор может быть эмоциональным — проявите эмпатию и дайте понять, что для вас это тоже непростое решение.

Команду performance‑направления мы уведомили о грядущих изменениях за несколько месяцев. С каждым сотрудником провели 1‑1 и объяснили, почему отдел приходится закрыть. Более восприимчивых членов команды мы пригласили на офлайн‑встречи — им требовалось больше внимания и поддержки. В целом, если есть возможность поговорить со всеми вживую, это приветствуется больше, чем часовые созвоны в Zoom.

Затем мы предложили членам команды возможность получения другой квалификации внутри компании, а остальным помогли с поиском нового места работы. Таким образом можно сохранить хорошие отношения с теми, кто уволился — учитывая, что 4 из 10 сотрудников в России сами настроены на поддержание дружественных связей с бывшими работодателями.

Мы понимали, что из‑за ликвидации performance возможны волнения в других направлениях, поэтому активно поддерживали «амбассадоров изменений». Они доносили ценность преобразований до других сотрудников. Также топ‑менеджеры проводили неформальные тимбилдинги. Так работники — и покидающие команду, и продолжающие деятельность — смогли поделиться переживаниями не только с коллегами в кулуарах, но и со всем руководством.

Если не отработать все эти шаги, ваш HR‑бренд окажется под угрозой. Этот риск, в свою очередь, может вылиться в проблемы с наймом, поскольку около 40% соискателей обращают внимание на имидж компании при поиске работы.

Юридические и бухгалтерские моменты

Далее нам предстояло грамотно закрыть отдел с точки зрения закона и финансовой составляющей. В нашем случае речь идет о закрытии направления в рамках одной компании, поэтому сложных процессов, связанных с ликвидацией юридических лиц, не понадобилось. Если вы находитесь в аналогичном положении, просто проверьте актуальность ОКВЭД компании и уберите те, которые были связаны с деятельностью направления. Отразите изменения в управленческом учете, чтобы непроизводственные издержки были правильно распределены. Однако будьте готовы, что процесс может усложниться, если к развитию направления были привлечены инвестиции и гранты.

Через реструктуризацию мы окончательно отошли от имиджа агентства полного цикла и преобразовались в веб‑интегратора, сконцентрировав инвестиции на направлениях, связанных с автоматизацией и web‑разработкой.