Выбирают они: как изменился рынок топ‑менеджеров

В 2024 предлагаемые зарплаты для руководителей выросли на 30‑70%, но сильные кандидаты не спешат менять работу, и большинство предпочитает улучшить свои условия в уже знакомой компании. Сегодня на рынке топ‑менеджеров всё чаще решающим оказывается не новое предложение, а контр‑оффер от текущего работодателя. Поэтому найм топов превращается в сложную переговорную кампанию. И выигрывают те организации, которые могут вызвать доверие, выстроить прозрачный рекрутинговый процесс и предложить ценность, способную превзойти даже самый заманчивый контр‑оффер.

В этой статье я рассмотрю, как сегодня топ‑менеджеры принимают решения о смене работы и какие шаги помогут компаниям стать привлекательнее для потенциальных кандидатов.

Новая реальность: топ‑кандидатов всё меньше

Последние три года схожая тенденция прослеживается и среди работодателей, в том числе на глобальном уровне. В период общемировой нестабильности организации осторожничают и стараются избегать лишних перестановок, что естественным образом влияет на мобильность персонала. Так, в первой половине 2025 года число смен CEO в мире снизилось на 11% по сравнению с аналогичным периодом 2024‑го — с 123 до 110 случаев. Показательно, что, например, на HeadHunter в сегменте управленческого персонала на конец 2024 годаприходилось 22 резюме на вакансию против 18,4 годом ранее.

На первый взгляд, это выглядит как профицит, но сильные управленцы сегодня дольше оценивают риски, предпочитают стабильность и соглашаются на переход только тогда, когда уверены в надёжности компании и перспективах ее развития. Руководителей не интересует просто повышение зарплаты — они готовы рассматривать переход лишь ради чего‑то по‑настоящему значимого в контексте их личной миссии и профессиональных целей.

Часть же сильных топ‑менеджеров после 2022 года сменили сферу деятельности или перешли к формату портфельной карьеры, совмещая несколько проектов, консультирование и участие в советах директоров. Такой формат даёт им больше автономии и гибкости, а для текущего работодателя создает риск, поскольку сильные управленцы больше не рассматривают корпоративную карьеру в традиционном понимании.

Что нужно сегодня учитывать при найме топ‑менеджера

На российском рынке труда процесс поиска и отбора сильного кандидата сегодня становится искусным и многогранным процессом. При этом ошибки собственников бизнеса и HR‑специалистов, отвечающих за найм, нередко усугубляют ситуацию и отпугивают даже тех, кто готов рассмотреть предложения. Чтобы привлечь и удержать сильного лидера, компаниям важно переосмыслить архитектуру рекрутмента и превратить её в отражение культуры и стратегических приоритетов компании. Всё чаще ключевыми провайдерами информации и режиссерами этого многообразного процесса становятся консультанты по executive search, которые помогают настроить коммуникацию и превратить поиск в продуманную стратегию, повышая тем самым шансы компании заинтересовать необходимого кандидата.

Опытный рекрутер определяет приоритетные компетенции будущего кандидата, координирует последовательность и временные сроки следующих шагов, чтобы процесс не затягивался. Не менее значимая задача — управление ожиданиями акционеров и членов совета директоров. Также рекрутер поддерживает фокус на достигнутых договоренностях и удерживает участников от спонтанных изменений намеченного плана.

Процесс найма — зеркало компании. Главный вызов при найме топ‑менеджеров — не конкуренты на рынке, а впечатление, которое компания производит на кандидата в процессе отбора. Найм становится зеркалом внутренних процессов. Если коммуникации хаотичны, собеседование предполагает много этапов, отсутствует понимание, кто принимает решения, а согласования затягиваются, все это воспринимается как тревожный сигнал. Сильные кандидаты делают выводы еще до выхода на работу, и нередко решение «не идти» формируется на этапе первых контактов. Поэтому важно чтобы процессы поиска, отбора и найма были эффективно выстроены, что подразумевает четкую и прозрачную коммуникацию, скорость в принятии решений и уважение к кандидату. Наличие этих элементов снижает риск, что контр‑оффер окажется убедительнее.

А процесс рекрутмента является главным каналом этих сигналов. Нестабильность же в процессе найма (частые изменения решений, противоречивые сигналы) мгновенно снижает вероятность благоприятного исхода для работодателя.

История, которая убеждает. Успешным управленцам интересна уникальная история, а не очередная вакансия с похожими условиями. Поэтому стандартной модели найма, построенной на цифрах и перечислении обязанностей, будет недостаточно. На этом уровне executive search‑консультант становится как никогда ближе к маркетологу: ему вместе с компанией, заинтересованной в кандидате, необходимо сформировать путь, историю роли и вовлечь в нее потенциального профессионала. От первого контакта до финального предложения топ‑менеджер должен ощущать эксклюзивное отношение и понимать, зачем его приглашают, с кем он будет работать, какие вызовы ему предстоит решать? В случае если история не складывается, то оффер будет восприниматься просто как один из множества вариантов, а не единственно возможный. Таким образом, процесс найма выступает тем моментом, когда начинает создаваться будущая история успеха руководителя, и рекрутер должен помочь ее прочувствовать.

Как говорят консультанты в сфере executive search, топ‑менеджеру нужно иметь возможность произнести: «Я пошел туда, потому что…». Если компания не помогает ему сформулировать эту фразу, предложение останется набором условий на бумаге.

Ошибки, которые отпугивают перспективных кандидатов

Процесс подбора персонала нередко заканчивается неудачей. Поразительный процент несостоявшихся наймов наблюдается на позициях всех уровней, в том числе и руководящих. Поэтому при поиске топ‑кандидата каждая деталь имеет критическое значение. Нарушение же базовых правил может разрушить весь рекрутинговый процесс, даже на финальной стадии.

Слишком много этапов. Компания всегда должна понимать, что есть риск «передержать» кандидата. Оптимально — до шести встреч. Всё, что больше, воспринимается как хаос. В моей практике был кейс, когда на позицию генерального директора крупной российской компании было 14‑15 встреч. В этом случае руководство тоже очень сомневалось и перестраховывалось. Ситуация завершилась тем, что после 15 этапов собеседования, на которые кандидат потратил 15 часов рабочего времени, включая встречи с двумя акционерами, взял и отказался. И принял он как раз контр‑оффер, увидев отсутствие структуры и порядка в компании при рекрутменте.

Затяжные процессы. Иногда компании теряют кандидата из‑за сомнений в принятии решения. Каждый понедельник на протяжении нескольких месяцев представители компании обещали отправить оффер кандидату. В конечном счете письмо направили только через три месяца. Кандидат ждал исключительно потому, что был сильно заинтересован в предлагаемой позиции. Но чаще всего такие задержки приводят к отказу. Управленцы точно не готовы месяцами жить в подвешенном состоянии. В какой‑то момент я честно рассказала об этом кандидату: «Такая ситуация, они переживают, так как сейчас наступила неопределенность. Дайте им время созреть». Мы открыто обсудили этот вопрос и решили просто ждать.

Утечка конфиденциальности. При рекрутинге топ‑менеджера для крупной розничной компании мы заметили у клиента проблемы с безопасностью. Например, приглашение на встречу от ассистента нанимающего менеджера оказалось «открытым», при этом к нему было прикреплено резюме кандидата. Нам как рекрутерам в компании ответили, что всё абсолютно под контролем, никаких утечек не будет. Но прошло два дня, и к этому кандидату приходят сотрудники службы безопасности и HR из его текущей компании с вопросом: «Вы что, собираетесь от нас уходить?». По понятным причинам кандидат отказался от дальнейшего взаимодействия, и это было определенно правильным решением. Подобные ситуации показывают полное пренебрежение к базовым правилам.

Инициатива сотрудников службы безопасности, хотя и продиктована благими намерениями, часто оказывается преждевременной и нескоординированной. Таким образом, важно отметить, что в executive search вопросы конфиденциальности имеют первостепенное значение. Любая утечка данных может разрушить доверие к компании и вызвать опасения со стороны кандидата.

Как построить успешный рекрутинговый процесс

Количество этапов интервью. Оптимально — до 6 этапов, включая встречи с ключевыми акционерами и будущими коллегами. Большее число собеседований воспринимается как признак внутренней неразберихи.

Сроки. Время от первого контакта до оффера должно занимать 3–4 недели для большинства руководителей и не более 8 недель для топ‑менеджеров. Затянувшийся процесс снижает вовлеченность кандидата и повышает вероятность, что он найдет новые возможности для роста в нынешней компании и примет решение продолжить в ней карьеру.

Коммуникация. Уважение, прозрачность по условиям и единый канал связи обязательны. Неопределённость или противоречивые сигналы со стороны компании резко снижают шансы на успех.

Переговоры об условиях. Торг по компенсации и бонусам должен ограничиваться 1–2 итерациями. Чем меньше мотивация у руководителя менять работу, тем ниже его готовность к долгим обсуждениям. При этом, если изначально есть отчетливое понимание об ожиданиях кандидата, и executive search‑консультант оперативно доносит их до компании‑заказчика, число этих итераций значительно сократится.

Вовлеченность. Роль топ‑менеджмента в выборе ключевых руководителей принципиальная, но при этом коммуникация с кандидатом гораздо эффективнее через профессионального медиатора (executive‑search‑агентство или независимого консультанта). Такой формат позволяет сохранить деловой тон переговоров, избежать излишней эмоциональности и сосредоточиться на сути договоренностей.

Кандидатский опыт. Для кандидата процесс найма — это первый способ понять, как компания устроена изнутри. Опытные топ‑менеджеры считывают всё: от чёткой организации интервью до того, насколько согласованы мнения участников встречи. Именно эти детали формируют конечный образ компании и могут стать решающим аргументом при получении оффера.

Чтобы сделать процесс результативнее, руководители, находящиеся в поиске работы, зачастую обращаются к рекрутерам, которые выполняют роль их доверенного советника. Эти специалисты разъясняют условия и помогают увидеть в оффере стратегический смысл. В процессе переговоров и при возникновении возможных сомнений рекрутер нивелирует острые моменты, сглаживает недопонимания и помогает кандидату сформировать решение без давления, что для топовых управленцев особенно важно.

Успешный рекрутинг — результат командной работы

HR‑специалисты задают внутренний ритм и обеспечивает качество коммуникаций, акционеры и топ‑менеджмент формируют видение и ценность для будущего руководителя, а executive search‑консультанты становятся архитекторами переговоров,объединяя функции стратегического партнёра, бренд‑амбассадора и дипломата.