От уборки снега до парка из 2 тыс. самокатов: как самый молодой франчайзи Юрент построил бизнес в 15 лет

Первые деньги

Первой работой стала уборка снега. Вместе с друзьями мы размещали объявления и предлагали свои услуги жителям города. За несколько месяцев удалось заработать около 150 тыс. рублей. Именно тогда я впервые задумался не о том, что купить на эти деньги, а во что их вложить.

Почему именно самокаты

Сначала я планировал открыть небольшой прокат. Но, изучив рынок, быстро понял, что дешевые модели самокатов не выдерживают интенсивной эксплуатации. Поэтому решил сразу покупать Ninebot G30.

Собственных накоплений для запуска оказалось недостаточно. Родители оформили кредит, часть средств помог занять дедушка. Семья с самого начала поддержала мою идею.

Я приходил домой поздно вечером, днем меня практически не было. Не знаю, как родители это выдержали, но они доверились мне. Этот этап ранней сепарации мы прошли успешно.

Практически сразу после покупки техники курс валют резко вырос, а стоимость импортных самокатов существенно увеличилась. Несмотря на это, мы решили не отказываться от проекта и запустили первый парк. Тогда он состоял всего из 10 устройств.

Первый сезон оказался успешным: вложения полностью окупились, а прибыль оказалась сопоставима с первоначальными инвестициями. Практически всю работу мы выполняли самостоятельно вместе с друзьями — обслуживали технику, ремонтировали самокаты, выдавали их клиентам и занимались операционной работой практически без выходных.

После первого сезона я получил грант правительства Республики Башкортостан для молодых предпринимателей в размере 500 тыс. рублей. Все средства направил на расширение парка, который вырос примерно до 30 самокатов.

В этот момент стало понятно, что формат классического проката начинает ограничивать дальнейшее развитие. Для собственного кикшеринга парк был еще слишком небольшим, а для локального проката — уже достаточно крупным. Тогда я начал искать возможность сотрудничества с федеральными операторами.

Переход в Юрент

Для меня это тоже стало важным преимуществом. Кроме этого, в 2023 году Юрент был крупнейшим оператором, развивавшим франшизу. Меня привлекали сильный бренд, готовая технологическая платформа и собственный парк техники. Но, наверное, не менее важным было другое — желание стать частью большого проекта.

Мне нравилось видеть масштаб компании и понимать, куда она движется. Очень откликался слоган «Заряжаем города». Хотелось быть частью этой истории.

Когда я присоединился к франшизе в 2023 году, партнерская сеть Юрент объединяла около 30 компаний. Сегодня общий масштаб франчайзингового бизнеса вырос более чем вдвое.

При этом сам выбор сферы никогда не был связан исключительно с желанием заработать. Первые несколько лет я вообще не оценивал рынок с точки зрения доходности. Гораздо важнее было желание создать в своем городе сервис, которым мне самому было бы удобно пользоваться. Уже позже, когда стало понятно, что модель работает и бизнес развивается, появилась цель масштабировать проект.

После подключения к франшизе я начал постепенно расширять бизнес. К этому моменту Юрент уже перестал быть сервисом исключительно для миллионников. Все больше операторов начали выходить в небольшие города, где запуск требует значительно меньших инвестиций, но при этом позволяет построить устойчивый локальный бизнес.

За четыре года мой парк вырос с 10 до 2200 устройств, включая самокаты и электровелосипеды, а сервис появился уже в двух городах — Нефтекамске и Нижнекамске. Вместе с масштабом бизнеса росла и выручка: по итогам 2025 года она увеличилась более чем на 100% по сравнению с предыдущим годом. К концу 2026 года я рассчитываю, что выручка будет в 27 раз выше, чем в первый год работы.

В разгар сезона пользователи совершают около 3,5 тыс. поездок в день: примерно 2 тыс. — в Нефтекамске и еще 1,5 тыс. — в Нижнекамске.

Главные ошибки

За несколько лет мне пришлось пройти через ошибки, без которых, наверное, не обходится ни один предприниматель. Часть решений оказалась удачной, часть — нет, но именно они помогли выстроить процессы и избежать многих проблем в дальнейшем. Если бы сейчас я начинал бизнес заново, то дал бы себе несколько советов. Не работайте с друзьями только потому, что это друзья. На старте мне казалось, что работать с друзьями будет проще: уже есть доверие, легче договариваться и вместе решать задачи. Но со временем я понял, что дружеские отношения могут мешать рабочим процессам. Становится сложнее требовать результат, обсуждать ошибки и принимать непопулярные решения. Для меня это стало одним из самых важных управленческих уроков. Со временем я понял слова о том, как важно разделять дружбу и работу.

Стройте управление на цифрах, а не на ощущениях. Когда команда начала расти, стало понятно, что управлять людьми «по ощущениям» невозможно. что управлять людьми интуитивно не получится. Постепенно я пришел к выводу, что все процессы должны строиться на понятных показателях эффективности. Вместо субъективных оценок мы начали использовать конкретные метрики и прозрачную систему мотивации сотрудников. Это значительно упростило управление и помогло избежать многих конфликтов. Проверяйте подрядчиков и контролируйте деньги. По мере роста бизнеса увеличиваются не только обороты, но и количество людей, с которыми приходится работать. Я столкнулся с недобросовестными подрядчиками и попытками обмана при закупках и расчетах. После этого стал гораздо внимательнее относиться к выбору партнеров и выстроил систему контроля практически всех расходов.

Не бойтесь начинать, даже если вам не доверяют. Самым сложным препятствием для меня на старте оказался даже не недостаток денег, а возраст. В 15–16 лет многие сотрудники, подрядчики и партнеры просто не воспринимали меня всерьез. Приходилось доказывать свою компетентность не словами, а результатом. Со временем я понял, что отношение меняется тогда, когда бизнес начинает показывать стабильные результаты.

Не спешите масштабироваться. В начале мне хотелось развиваться как можно быстрее, но со временем я понял, что масштабировать стоит только ту модель, которая уже стабильно работает. Сначала я убедился, что сервис в одном городе показывает хороший результат, и только после этого начал расширять парк и выходить в новые города. Это позволило избежать многих дорогостоящих ошибок.

От операционной работы к управлению

Сейчас мне 19 лет, и за это время моя роль в бизнесе сильно изменилась. Если в первые годы я сам ремонтировал самокаты и занимался практически всеми операционными задачами, то сегодня основное внимание уделяю управлению компанией.

Каждый рабочий день начинается с объезда города на самокате. Во время таких поездок я оцениваю состояние парка, проверяю качество обслуживания, анализирую работу конкурентов, наблюдаю за поведением пользователей и загруженностью парковок. После этого разбираю ключевые показатели бизнеса: количество поездок, выручку, эффективность сотрудников и техническое состояние техники.

Для меня главным показателем развития стало не количество самокатов или размер выручки, а то, что команда научилась самостоятельно принимать большинство операционных решений. Если раньше практически каждый вопрос требовал моего личного участия, то сегодня ежедневная работа компании почти не зависит от моего постоянного присутствия.

В ближайшие годы я планирую открыть еще один город, расширить парк электровелосипедов и продолжить развивать бизнес в сфере микромобильности. Другие направления предпринимательства пока не рассматриваю.