Ценностный подход в управлении командой: как сохранять стабильность коллектива в самой интенсивно текучей бизнес‑среде

Ресторанный бизнес — сфера, в которой человеческий фактор имеет решающее значение. Неудивительно, что создание, а главное — удержание эффективной команды является одним из приоритетных направлений работы руководителя заведений в сегменте HoReCa. Какие инструменты помогают рестораторам в этом трудоемком деле, расскажу в этой статье.

Кадровая специфика ресторанного бизнеса

Для ресторанного бизнеса текучка кадров — существенная проблема, которую приходится решать практически в режиме нон‑стоп. В среднем по рынку у компаний HoReCa этот показатель выше, чем в любых других отраслях. Большинству заведений приходится ежегодно увольнять и нанимать заново 10—30% персонала, а это влечет множество негативных последствий для всего бизнеса. В их числе:

1. Снижение качества работы. Это главная угроза для ресторана. Душа заведения во многом — в его команде: поварах, официантах, хостес. Клиенты ценят атмосферу нередко не ниже, а то и выше, чем качество кухни. Но новым сотрудникам может недоставать опыта, также им нужно время, чтобы влиться в коллектив и разделить его ценности. Наконец, заметная сменяемость команды негативно влияет на имидж заведения.
2. Сложности в построении команды. Когда сотрудники постоянно меняются, сложно заниматься тимбилдингом и сохранять командный дух на длительной дистанции. А это может привести к внутренним конфликтам, соперничеству и, как следствие, падению качества работы.
3. Финансовые и временные издержки на поиск и обучение новых кадров. Новый сотрудник — это всегда трата ресурсов, которым можно было бы найти лучшее применение.

К этому стоит прибавить, что на рынке сейчас наблюдается существенный дефицит рабочей силы. Демографическая яма начала 90‑х, отток трудовых мигрантов и релокация специалистов в связи с последними событиями, перераспределение рабочей силы — все влияет на кадровую политику.

Безусловно, каждое заведение решает эти проблемы по‑своему. Рестораны группы «Это по любви» поставили во главу угла свой авторский people‑менеджмент, и это дало хорошие результаты. Сегодня наш штат насчитывает более 200 сотрудников, а текучесть кадров значительно ниже рыночных показателей.

Действенные инструменты

Возможности для развития. Если человек видит в команде свое будущее, его вовлеченность и мотивация возрастают многократно.

Когда мы создавали ресторанную группу «Это по любви», ориентировались на внутренний карьерный рост. И сегодня у нас есть руководители ресторанов, менеджеры высшего звена, которые начинали развивать проект вместе с нами на самых младших позициях — официантов и работников кухни.

Когда только открылся ресторан «Вася из Гуанчжоу», к нам пришла женщина работать клинером, ей помогала ее дочка Дарья, которой на тот момент было 17 лет. Сегодня этой девочке уже 23, и она управляющая сразу четырех кафе: «Вася из Гуанчжоу», Shavi, «Мука и Фартук», Dito Italiano.

Через пару лет после появления «Вася из Гуанчжоу» в него устроился работать повар Дармон Ниезов, который после стажировки стал шефом. Что самое интересное, он и Дарья недавно поженились.

Еще одна важная составляющая этого аспекта — развитие предпринимательского мышления у core‑команды. Обучение, стратегические сессии — неотъемлемая часть этого процесса. Подобные мероприятия может организовать любой заинтересованный: маркетолог, операционные директор, финансовый директор. Этот человек и модерирует дискуссию.

Да, говорят, наемный работник никогда не будет «гореть» делом, как владелец. Отчасти это правда. Но если руководитель заинтересован в стабильной и мотивированной команде, это его зона ответственности — сделать так, чтобы сотрудники видели успех всего бизнеса своей целью.

И здесь все начинается на этапе собеседования. На одной системе поощрений работать не удастся: мы изначально подбираем людей так чтобы они горели своим делом. Берем в коллектив сотрудников, которые по ценностям, интересам схожи с core‑командой.

Но и поощрения как финансовые, так и нематериальные мы также используем. Материальные напрямую зависят от KPI. Это основные показатели, такие как прибыль, и нестатичные, которые могут меняться от квартала к кварталу.

Динамичные KPI могут разрабатываться вместе с сотрудником. Мы обсуждаем текущие дела и решаем, где надо поднажать, какие показатели сейчас актуальнее.

Нематериальные поощрения, как правило, связаны с интересами человека. В core‑команде мы близко общаемся, знаем друг о друге очень много и всегда находим, чем можно мотивировать человека: например, подарить ему билет на спортивный матч, поездку на выставку, оплатить курсы английского или абонемент в спорт зал. Общей регламентированной системы здесь нет, это индивидуальная работы.

Для исполнителей система поощрений также предусмотрена. Здесь все достаточно базово: финансовая мотивация основана на KPI. Нематериальная — это корпоративы, вовлечение в маркетинговые истории, например, съемка в нашей рекламе, и так далее.

Очень важно создавать для сотрудников ценность того, что они делают, чтобы они понимали, что развитие бизнеса — это непосредственный результат и их труда тоже.

И члены нашей команды оплачивают взаимностью и верностью. С самого основания с нами и генеральный директор ресторанной группы «Это по любви», и наш главный бухгалтер. Для которых это дело стало отчасти своим.

Человекоцентричность и персональный подход. Как уже было сказано выше, ресторанный бизнес — это, в первую очередь, люди. Мы не стоим на заводе за конвейером, производя однотипные детали, а постоянно коммуницируем, меняемся, встречаем разных гостей, поэтому гибкость — один из главных скиллов и для руководителей, и для всех членов команды.

Возможность для сотрудников выбирать и менять график, совмещать работу с учебой или семьей. Конечно, мы стараемся выстраивать системную историю, гибкие графики не всегда удобны для бизнеса. Но готовность идти навстречу друг другу — кирпичики, из которых строится комфортное взаимодействие. Поэтому мы находим удобные для всех варианты. У нас много студентов, и летом они могут больше времени уделять работе. Всегда позволяем экспатам съездить домой и так далее.

Важно также добавить, что всегда необходимо учитывать особенности региона, в котором ведется бизнес. В каждой области России есть свои культурные, религиозные традиции, социальные паттерны поведения. Вплоть до того, с кефиром ли здесь едят окрошку или на квасе. Есть вещи неприемлемые для той или иной культуры (например, свинина в меню или открытая одежда у официантов). Нужно с уважением относиться к ним не только в общении с гостями, но и внутри команды. Менеджер должен смотреть на коллектив как на семью и понимать, что на одной территории может быть несколько культур.

Наконец, для руководителей, старших менеджеров крайне важен живой интерес к жизни и проблемам сотрудников. В прошлом году наш ресторан стал партнером выставочного проекта «Кто создает берега», созданного культурно‑выставочным центром «Башня», где мы придумали свою экспозицию «Берег любви». Участники команды «Это по любви» выбрали свои любимые места в Йошкар‑Оле и рассказали о них, а художники проиллюстрировали эти истории.

Очевидное невероятное. В управлении командой есть много, казалось бы, очевидных вещей, которыми при этом руководители часто пренебрегают.

Это самые простые организационные моменты, например:

• регулярный пересмотр зарплат в соответствии с рыночной ситуацией;

• премирование: это 13‑я зарплата, премии, которые рассчитываются исходя из KPI, человек в течение года может проанализировать показатели и примерно понять, какое будет поощрение.

Очень тяжело работать в коллективе, где все команды обособлены, нет прозрачных механизмов взаимодействия и четкого понимания, кто и за что отвечает. Это ведет к хаосу и раздражительности среди сотрудников. Поэтому понятная иерархия и ориентированная на результат коммуникация между функциональными подразделениями стали нашими приоритетами. В нашем случае иерархия в ресторанной группе вертикальная. Но опять‑таки все сотрудники в курсе происходящего. Не бывает так, чтобы собственник отдал распоряжение, оно начало выполняться и руководитель не в курсе, что происходит дальше. Все процессы у нас происходят на расстоянии вытянутой руки.

Компаниям HoReCa необходимо также уделять внимание укреплению HR‑бренда: рассказывать о себе как о работодателе в социальных сетях, быть частью сообщества, заниматься позиционированием на рынке, потому что в этой сфере сарафанное радио сильно, как нигде.

Наконец, нельзя забывать про обратную связь. У core‑команды предусмотрено очень тесное взаимодействие. Чаще всего обратная связь между менеджерами и руководителями происходит в формате one‑to‑one, по требованию. Собственник же встречается с топами раз в 2‑3 месяца. Мы всегда говорим честно обо всех ситуациях, что также оговаривается еще на собеседовании. Честность это залог скорости.

Регулярное честное общение в формате «начальник — подчиненный» позволяет сотрудникам быть услышанными при возникновении какого бы то ни было дискомфорта, быстро решать возникающие проблемы, не допуская эскалации, чувствовать свою нужность и способность влиять на решения, касающиеся всей команды. И создать атмосферу, в которой не будет страха перед такими разговорами — также задача руководителя.

В завершение хочется добавить, что одной «таблетки», которая позволила бы решить все кадровые вопросы в ресторане, не бывает. Построение команды — это всегда комплекс инструментов. И задача руководителя — тонко чувствовать, что именно нужно сотрудникам и рынку в данный момент. Это сложная работа, требующая больших трудозатрат и эмпатии, но, безусловно, приносящая результат.