Как повысить эффективность сотрудников, если они перестали приносить ожидаемый результат

Сотрудник, который раньше справлялся с работой, начинает срывать сроки. В отчетах всё меньше конкретики, на вопросы руководителя человек отвечает общими фразами.

Я не раз ловил себя на том, что рука сама тянется усилить контроль. Чаще запрашивать отчёты, жёстче спрашивать за KPI, требовать «вернуться к прежним показателям». Иногда это даёт короткую передышку. Но если причина снижения эффективности осталась, руководитель начинает тонуть во времени, сотрудник — избегать неприятных разговоров, а бизнес продолжает терять деньги и сроки.

Поэтому я предлагаю начать с другого вопроса: что изменилось по сравнению с периодом, когда человек справлялся?

Снижение результата — это симптом. За ним могут стоять разные причины, и одинаково воздействовать на них бесполезно.

Давление на сотрудника не заменяет диагностику

Руководитель отвечает за результат подразделения. У него есть обязательства перед клиентами, бюджет и сроки, поэтому желание быстрее исправить ситуацию естественно. Проблема возникает, когда он начинает работать только с тем, что видит: с невыполненным планом.

Если сотруднику не хватает компетенций, дополнительный контроль его не научит. Если у него нет полномочий, требовательность не устранит организационное ограничение. Если человек перегружен, новая таблица отчетности отнимет у него еще часть рабочего времени.

Когда я вижу, что руководитель пытается в одиночку «вытащить» сотрудника, я вспоминаю данные Gallup: с действиями менеджмента связано около 70% различий в вовлеченности команд. Это большая доля, но она не означает, что руководитель способен захотеть, научиться и измениться вместо другого человека.

Четыре причины, из‑за которых падает результат

В работе с руководителями я чаще всего вижу четыре причины. Они могут сочетаться, но для диагностики их стоит разделить.

Изменилась задача. Сотрудник успешно выполнял привычную работу, а затем получил более сложный проект. При этом никто не проверил его загрузку, знания и полномочия.

В моей практике было, когда сильному менеджеру передают крупного клиента. Он продолжает вести прежнюю базу, должен координировать работу юристов и производства, но не имеет права принимать решения по цене. Формально задача передана. Фактически у человека нет ни времени, ни полномочий, чтобы за нее отвечать. Итог очевиден.

В такой ситуации я сначала проверяю не мотивацию, а условия: понимает ли сотрудник ожидаемый результат, хватает ли ему компетенций и может ли он принимать необходимые решения. Иногда требуется обучение. Иногда — изменение срока или приоритетов. Иногда руководителю приходится признать, что задача была поставлена плохо.

Изменилась роль. Особенно часто это происходит после повышения. Хорошего специалиста назначают руководителем, но он продолжает выполнять прежнюю работу. Она знакома и дает быстрое ощущение результата. Планирование, распределение ресурсов и обратная связь остаются без внимания.

В Center for Creative Leadership такой переход называют сменой профессиональной идентичности: теперь человек создает результат не только своими руками, а через работу других. Я не раз наблюдал, насколько трудно новым руководителям отказаться от роли главного эксперта. Они продолжают решать задачи команды, а затем жалуются, что сотрудники не проявляют самостоятельности.

Снизилась мотивация. Фраза «сотрудника надо лучше мотивировать» почти ничего не объясняет. Я начинаю с вопроса: что раньше поддерживало его заинтересованность и что изменилось?

Человек может не видеть смысла в новой задаче, считать распределение нагрузки несправедливым, не влиять на решения или не понимать, как его работа связана с общим результатом. Иногда причина находится в нарушенных договоренностях или конфликте с руководителем.

Новая премия не всегда затрагивает источник проблемы. Руководитель способен влиять на условия работы, но не может создать устойчивую мотивацию вместо самого сотрудника.

Накопилось истощение. Когда ко мне приходят с формулировкой «у сотрудника выгорание», я прошу не ставить диагноз по внешним признакам. Разумнее проверить нагрузку, продолжительность напряжения и возможность восстановления.

Всемирная организация здравоохранения относит выгорание к профессиональным явлениям, а не к медицинским состояниям, и связывает его с хроническим стрессом на работе, с которым не удалось справиться. Для руководителя это важное ограничение: он не лечит сотрудника, но должен посмотреть, как устроена работа и не создает ли сама система постоянную перегрузку.

Разговор лучше начинать с фактов

Разговор я рекомендую начинать с наблюдаемых фактов. Не «ты стал безответственным», а «три этапа проекта завершились позже согласованного срока». Не «у тебя пропала мотивация», а «раньше ты предлагал варианты решения, а сейчас чаще ждешь моих указаний».

Дальше я последовательно проверяю:

• одинаково ли стороны понимают задачу и критерии результата;
• хватает ли сотруднику компетенций, времени и ресурсов;
• переданы ли ему необходимые полномочия;
• не противоречат ли новые приоритеты прежним;
• какую причину видит сам сотрудник;
• что он готов изменить со своей стороны.

Цель разговора — не добиться признания вины, а восстановить реальную картину. При этом взрослый профессиональный диалог предполагает, что сотрудник не только сообщает о препятствии, но и участвует в поиске решения.

Особенно внимательно я рекомендую проводить такие разговоры во время реорганизации, быстрого роста или смены стратегии. В эти периоды меняются задачи, роли и негласные правила. Трудности адаптации легко принять за безответственность или потерю интереса.

Как инженер стал руководителем отдела

В компании, которая занимается установкой, ремонтом и наладкой электронных систем связи, опытного инженера назначили руководителем технического отдела.

От него ожидали управленческого результата: планирования работ, распределения задач, оценки будущих объемов, соблюдения сроков и бюджета. Через некоторое время планы стали регулярно срываться. Новый руководитель избегал конкретных ответов, а задержки создавали риск переноса сроков проектов.

Причина оказалась не в том, что человек внезапно стал слабым специалистом. Он не перешел в новую роль. Большую часть времени продолжал самостоятельно заниматься расчетами и наладкой оборудования — работой, которую хорошо знал. На управление отделом времени не оставалось.

После обратной связи сотрудника направили на обучение, а его инженерную нагрузку сократили. Он сохранил возможность подключаться к отдельным сложным задачам как эксперт, но основной его функцией стало управление.

Постепенно отдел вернулся к плановой работе. Результат удалось восстановить не усилением контроля, а устранением разрыва между новой должностью и фактически принятой ролью.

Обучение работает только тогда, когда человек признает проблему и готов менять привычный способ работы. Отправлять сотрудника на курс вместо честного разговора о результате бессмысленно.

Как понять, что пора остановиться

На этом этапе мы с руководителем согласовываем конкретный план: что меняет компания, что делает сам руководитель, за что отвечает сотрудник и когда стороны оценивают динамику.

Если человеку не хватает знаний, компания может предоставить обучение или наставника. При переходе в новую роль — пересмотреть функции. При перегрузке — сократить количество параллельных проектов. При неясных ожиданиях — заново определить результат и критерии оценки.

Поддержка заканчивается там, где сотрудник повторяет одну и ту же ошибку, не выполняет согласованный план, скрывает существенную информацию, отказывается от разговора или поступает неэтично по отношению к коллегам и компании.

Понимание причин не освобождает человека от ответственности. Руководитель также не обязан неограниченно тратить свое время и ресурс команды на того, кто не готов участвовать во взрослом профессиональном диалоге.

Алгоритм работы со снижением эффективности

1. Зафиксировать разрыв между ожидаемым и фактическим результатом.
2. Проверить, одинаково ли руководитель и сотрудник понимают задачу.
3. Найти причину: компетенции, нагрузка, полномочия, мотивация, изменение роли или состояние человека.
4. Разделить ответственность компании, руководителя и сотрудника.
5. Согласовать действия, ресурсы, срок и критерии оценки.
6. Оценивать не обещания, а изменения в поведении и результате.
7. Продолжить развитие, изменить роль или принять кадровое решение.

Увольнение при первом же сбое часто становится попыткой скрыть собственную управленческую ошибку. Но и бесконечное «давайте попробуем еще раз» это перекладывание цены своей нерешительности на бизнес и команду.

Зрелость руководителя проявляется в способности отличить одно от другого и вовремя поставить точку.