Как распознать тихое увольнение в команде и что делать

«В последние годы таких ситуаций действительно все больше. Один из факторов тихих увольнений — работа в удаленном формате, которая приводит к серьезному дисбалансу между личной и профессиональной жизнью: сложно разделять, где работа, а где личные задачи.

На удаленке работодатель не видит, что сотрудник перерабатывает, или наоборот — начинает воспринимать это как должное. Логично, что со временем люди выгорают и начинают экономить силы».

«Недавно гендиректор крупной торговой компании поделился со мной похожим кейсом. За месяц от них ушло сразу пять ключевых сотрудников. Все — по одному сценарию: сначала перестали проявлять инициативу, потом — интересоваться развитием в компании, а в какой‑то далеко не прекрасный день просто написали заявления на увольнение».

«У нас была такая ситуация с дизайнером на фрилансе. Сначала она ходила на собрания, состояла в корпоративных чатах — ей нравились процессы, устраивала загрузка, интересовала жизнь компании.

Но спустя три месяца работы ее активность снизилась. Она перестала появляться даже на тех созвонах, где была нужна, редко отвечала на сообщения. В личном разговоре отвечала, что все хорошо: работа и загрузка устраивают, все задачи сдаст вовремя, и первое время действительно успевала.

На предложения что‑то изменить или сделать больше она реагировала вяло, и я поняла: она не выполнит даже остатки задач, о которых мы договаривались раньше. Так и произошло — после новогодних каникул девочка просто пропала с горизонтов».

«От таких сотрудников, как правило, ощущаешь негатив. Звучат фразы, которые подчеркивают разочарование в работодателе или обвиняют его в чем‑то. Например, „Я так и думал“, „У нас всегда так“, „Ну конечно, обещали одно, а сделали другое“.

Это говорит о том, что сотрудник утратил лояльность, но уже смирился и не видит для себя никакого резона в том, чтобы решать проблему. Ему все равно».

«Когда в компании только фиксированный оклад, работодатель не может проконтролировать активность специалистов и переплачивает тем, кто решил выполнять минимум работы.

Но если у сотрудников есть KPI, руководители увидят тех, кто начал сознательно отлынивать от обязанностей и сидеть на окладной части.

В моей практике был случай, когда показатели эффективности помогли вычислить немотивированного сотрудника и расстаться с ним. В одном из подразделений специалист перестал выполнять KPI. Оказалось, что у него появился пассивный источник дохода, поэтому стараться на работе он больше не хотел».

«Для профилактики «тихих увольнений» руководителю нужно постоянно держать руку на пульсе. Например, проводить регулярные встречи с командой, встречаться с подчиненными один на один.

Но в формате встреч не все могут пожаловаться на проблемы: кто‑то постесняется или побоится конфликта. Регулярные анонимные пульс‑опросы помогают сотрудникам расслабиться и рассказать о том, что у них действительно болит. В качестве инструмента для таких опросов использую Google Forms или Яндекс Формы.

Вопросов к сотрудникам может быть несколько, лучше, если они будут открытыми. Как справляетесь с нагрузкой? Что могло бы улучшить вашу работу в компании? Что может сделать руководитель, чтобы работа сотрудников была более понятной, а результат — более видимым?»

«Я работала с компанией, где работодатель изначально подбирал амбициозных сотрудников — они показывали результаты, хотели карьерного роста. Но расти было некуда: все управленческие роли уже занимали люди, которые не собирались уходить.

В такой обстановке сотрудники тихо увольнялись или уходили туда, где больше перспектив, примерно через год работы. Это дорого для бизнеса — когда специалист увольняется практически сразу после адаптации и не окупает затраты на его наем.

Чтобы не оказаться в такой ситуации, бизнесу важно определиться, что он может предложить сотрудникам».

«Когда специалист работает на одной должности несколько лет, привычные задачи перестают его интересовать, сотрудник теряет драйв.

В моей практике был клиент, которому нужно было развиваться в новых направлениях, но в его компании таких возможностей не было.

При этом его опыт был востребован в странах СНГ, но по личным причинам клиент не был готов к переезду.

Мы нашли решение: оформили профиль, запустили продвижение, и он начал менторить компании по тем вопросам, в которых был экспертом. Это принесло не только дополнительный доход, но и признание, ощущение полезности и видимого результата своей работы».

«Хотим мы этого или нет, но утилитарный подход менеджмента, когда сотрудник рассматривался как функция и оценивался исключительно по своей продуктивности для бизнеса, постепенно заменяется концепцией „понимающего менеджмента“.

А игнорирование стресса и эмоционального состояния подчиненных ведет к тому, что компания в конечном итоге теряет и людей, и деньги, и время».