Как я закрыла бренд с оборотом 200 млн и запустила новый

Вита Носова в 2025 году закрыла бренд косметики Prosto Cosmetics, который приносил больше 200 млн рублей выручки в год. Вместо него она запустила новый бренд — POLUBVI.

В колонке Вита рассказала, почему решила закрыть успешный проект, сколько стоил перезапуск, как изменилась экономика бизнеса в сфере косметики и почему рост продаж в 2026 году не всегда гарантирует, что у компании будут деньги.

Коротко о бизнесе Виты Носовой

Я закрыла бренд не потому, что он перестал продаваться

Prosto Cosmetics я запустила вместе с партнером в 2020 году. Стартовали с линейки продуктов для волос. С самого начала решили пойти по пути собственной разработки: у меня на тот момент уже был опыт работы в Unilever, я объездила фабрики по всему миру и понимала, как устроен процесс. В нашей небольшой команде был свой R&D отдел, который занимался созданием формул и отвечал за эффективность продукта. Сырье и упаковку заказывали за рубежом, а производили в Южной Корее и в России. Стартовые инвестиции в проект составили порядка 15 млн рублей.

Первую партию раскупили мои подписчики — у меня была аудитория более 150 000 человек в Инстаграме*. Prosto начал окупаться с первого месяца работы, а уже к 2023 году оборот был более 200 млн рублей. Ассортимент к 2024 году насчитывал 47 наименований. Как раз в это время я решила закрыть бренд.

Причиной стали разногласия с партнером: после нескольких крупных конфликтов я приняла решение о закрытии бренда.

Выход из партнерства, скажем мягко, не был гладким: были и скандалы, и суды. Главный урок, который я вынесла для себя: никогда не заходить в сотрудничество из страха не справиться одной. У нас в стране нет культуры партнерства. Когда люди решают что‑то сделать вместе, чаще всего они ничего не обсуждают на берегу: ни процесс работы, ни ожидания друг от друга, ни условия выхода из партнерства — и заканчивается это плачевно.

Распродала остатки за два месяца и запустила бренд POLUBVI

В марте 2025 года я записала видео и рассказала подписчикам, что закрываю бренд. Предложила выкупить продукцию — но не на маркетплейсах и в сетях, а на нашем сайте, чтобы не тратить деньги на комиссию. В итоге остатки со склада на 70 млн рублей мы распродали за два месяца. Вырученные деньги я вложила в производство продукта для нового бренда.

Торговую марку POLUBVI я зарегистрировала за два года до закрытия Prosto. Идею подал маркетолог Роман Тарасенко, он как‑то сказал мне: «Носова, ты показываешь людям, как жить по‑другому, по любви». Тогда еще я не собиралась ничего менять, но мне понравилось название и хотелось его закрепить за собой.

В новый бренд забрали самые продаваемые продукты Prosto: линейку по уходу за волосами, лицом и дезодорант — всего 22 SKU. Продукты для тела брать не стали — они не были такими востребованными, а раздувать бюджет не хотелось.

Сейчас я думаю, что было ошибкой открываться с таким большим ассортиментом — нам было бы намного проще, если бы стартовали с пятью‑шестью бестселлерами. По опыту Prosto я знала, что мы можем довольно быстро вырасти в крупный бренд даже с нуля. Но наступил 2026 год, и в текущих реалиях большой ассортимент загоняет компанию в кабалу: мы вносим предоплату за сырье и производство на несколько месяцев вперед и большой ассортимент раздувает расходную часть порой до катастрофических размеров.

Перезапуск оказался дороже, чем я ожидала

В Prosto мы выпускали линейку для волос на российском заводе «Арнест». Уход для лица производили в основном в России, но некоторые продукты — в Корее. В 2020 году выпуск одной позиции — от разработки формулы до первой партии — обходился примерно в 1 млн рублей.

В 2025 году кост на производство вырос в три‑четыре раза. Подорожало все: сырье, производство, упаковка, логистика. Плюс стало сложнее работать с зарубежными поставщиками: влияли курс валют, сроки поставок и оплата счетов.

Поэтому в POLUBVI я сразу решила полностью локализовать производство в России на импортном сырье и упаковке. Эта мера потребовала вложений, но в перспективе позволила управлять затратами на продукцию.

Локализация продуктов для лица — SPF и пептидной линейки — заняла полтора года. В Корее мы работали на местном сырье, кроме того, в России другое оборудование. Нужно было время, чтобы закупить и импортировать все компоненты и по техзаданию создать формулы, пройти тесты и сертификацию.

«Все думают, что корейская косметика самая лучшая, — но в российских продуктах больше активных веществ»

Сейчас идет тренд на Азию и все думают, что корейская косметика самая лучшая. Когда мы смогли повторить формулу уже с новым сырьем и на своем оборудовании, поняли, что в российском продукте более высокий процент содержания активных веществ. Линейка, произведенная в Корее, была хорошей по качеству, но по каким‑то причинам состав был менее насыщенным. Так что в итоге продукт выиграл: покупатели сказали, что стало еще лучше, чем было.

Еще один плюс локализации — мы получили доступ к программам поддержки российских производителей. Например, «Сделано в Москве» дает возможность участвовать в городских активностях, а «Платформа роста» от Wildberries — индивидуальные условия по комиссии.

Продажи растут, но нам все равно приходится бороться за выживание

Несмотря на то что мы растем по объему продаж на 30—40% в месяц, наша задача сейчас — просто пережить экономический кризис. Это происходит сразу по нескольким причинам.

Маркетплейсы ухудшили условия для селлеров. Сейчас комиссия достигает 70%: получается, ты продаешь на Ozon на 10 млн рублей, а на счет получаешь 3 млн рублей. Уходить не планируем, поскольку это наш основной канал продаж, но оставляем продукты только с высокой маржинальностью.

Сети платят с отсрочкой: например, у Золотого Яблока постоплата — 90 дней. При этом производство работает с небольшим бизнесом по предоплате: скидки и специальные условия предусмотрены только для крупных компаний.

В первом квартале мы начали платить НДС, что для небольшой компании, которая только встает на ноги, катастрофично. Грубо говоря, тот миллион, который я могла реинвестировать в производство или в маркетинг, съел налог.

Юнит‑экономика POLUBVI гораздо эффективнее, чем Prosto: мы в два раза сократили ассортимент, оставили только самые востребованные позиции, за счет чего вырастили продажи. Наш продукт охотнее берут на полки магазины косметики, у нас выше рейтинг на маркетплейсах, в плане медийности мы растем намного быстрее. Но зарабатывать на каждой продаже мы стали заметно меньше: из‑за НДС, комиссий маркетплейсов, отсрочек платежей и роста себестоимости маржинальность POLUBVI по сравнению с Prosto упала в 2,5—3 раза.

Сокращаем все расходы, которые не влияют на продукт

Все, чем мы сейчас занимаемся, — сокращаем расходы везде, где только можно. Держим курс на то, чтобы продержаться за счет небольшого ассортимента, маленькой команды и высокой эффективности бюджета, вложенного в те маркетинговые каналы, которые еще работают.

Вот что мы делаем:

1. Выводим из продажи шесть продуктов с оборачиваемостью больше 90 дней — у нас нет возможности долго держать на складах ассортимент. А в производство запускаем только те продукты, которые точно сможем продать в ближайшие три месяца.

2. Убрали все дорогие съемки и не тратим бюджет на блогеров. Мы отсняли продукцию только на старте, а сейчас весь визуал делаем с помощью ИИ. Блогеров оставили только бартерных, но никого больше не закупаем: это неэффективно плюс реклама на большинстве площадок запрещена.

Заменили этот канал UGC‑креаторами: у нас мини‑контент‑завод из 10 человек, которые следят за трендами, снимают контент с продукцией и выкладывают его на площадки компании. В маркетинге гипотезы тестируем на небольших бюджетах. Смотрим на продажи, выбираем одну‑две самых эффективных и вкладываем деньги туда.

Из каналов продвижения остался мой личный бренд, таргет ВК и паблики — в том же ВК, Телеграме, Инстаграме*.

3. Максимально сократили ФОТ и команду. Раньше в штате было 10 человек, оставили 6 — и не только не потеряли в эффективности, но даже выиграли. Сейчас в команде R&D директор, операционный директор и управляющие, SMM‑специалист и я как CEO. С креаторами мы сотрудничаем через агентство, менеджеры по маркетплейсам и сотрудники склада у нас на аутсорсе.

Я пока не планирую привлекать инвестиции: на этом этапе развития компании инвесторы требуют долю в 10% в обмен на, скажем, 30 млн рублей. Во‑первых, доля в бренде стоит дороже, и во‑вторых, эта сумма значительно ничего не изменит. Разговор об инвестициях я готова начинать на уровне 70—100 млн рублей — этот объем вложений действительно сейчас нам бы помог.

А еще мы подались на резидентство Сколково. Если получится, это освободит нас от налога на прибыль и хотя бы немного позволит дышать.

На старте я думала, что сильный продукт, экспертиза — моя и команды — и личный бренд гарантируют успех. И это сработало, но экономический кризис не дает нам развиваться так, как мы планировали. Если убрать НДС, снизить комиссии маркетплейсов хотя бы до 40% и открыть соцсети, POLUBVI мог бы стать примером компании, которая быстро выросла после краха. Но даже и без этого мы очень оптимистично настроены и точно не сдадимся.

* Принадлежит компании Meta, признанной в России экстремистской