Юнит‑экономика мебельного бизнеса: где прибыль, а где иллюзия

В мебельном бизнесе такая ситуация встречается сплошь и рядом. Чем больше продаж, тем больше расходов может появляться после момента оформления покупки. И если не закладывать эти расходы заранее, то радость от роста может стать напрасной. Мы в «Мебельсон» это правило вывели для себя как первое условие управления прибылью.

Как скидка «съедает» маржу

Возьмем модельную ситуацию, с примерными цифрами.

Мебельная компания продаёт шкаф‑купе за 65 000 ₽ с производственной себестоимостью 28 000 ₽. Чтобы увеличить оборот, менеджеры дают скидку 12%. Это минус 7 800 ₽ от цены.

А компания продолжает наращивать продажи, ведь оборот‑то растёт. А потом директор видит в отчёте, что прибыли почти нет.

Вот такая получается юнит‑экономика на примере одного товара. Но чтобы управлять ею осознанно, одного взгляда на маржинальность недостаточно.

Что считать «юнитом» в мебельном бизнесе

Многие пытаются свести юнит‑экономику к одной формуле: маржинальность товара. Но в мебели, да и в любом производственном бизнесе, этого недостаточно.

Мы в «Мебельсон» смотрим на четыре уровня:

1. SKU — отдельный товар. Сколько он оставляет денег после всех переменных затрат?
2. Покупка — комплект товаров в одном чеке. Сколько оставляет вся продажа с учётом скидок, логистики и упаковки?
3. Канал — сайт, маркетплейс, партнёр. Где этот товар выгоднее продавать?
4. Бизнес в целом — хватит ли маржи на постоянные расходы и сколько денег может быть заморожено в обороте.

Эти уровни связаны, и ответ на каждом даёт разную управленческую информацию. Мы не пытаемся свести всё к одной цифре — это система взглядов, а не формула. Например, один и тот же товар может быть выгодным в одном канале и слабым в другом.

Один и тот же шкаф на сайте и на маркетплейсе — две разные экономики

Мы продаём одну и ту же модель шкафа на собственном сайте и через маркетплейсы. Цена одинаковая. Но маржинальный доход с этой покупки может существенно отличаться.

На маркетплейсе есть комиссия площадки, которая в категории «Мебель» может достигать десятков процентов от стоимости товара и регулярно повышается. Плюс логистика по тарифам площадки. Плюс платное продвижение внутри маркетплейса.

На собственном сайте комиссии нет, но есть расходы на контекстную рекламу, SEO, поддержку сайта. И главное — мы можем контролировать всю воронку и предлагать допродажи.

При этом на маркетплейсе получаем больший трафик, но меньшую маржинальность. На сайте трафика меньше, но каждая продажа «тяжелее» экономически.

Но и это ещё не всё. Даже если товар хорошо продается и маржинальность устраивает, это не гарантирует, что у компании есть деньги на производство нужного объёма.

Почему положительная юнит‑экономика не гарантирует денег в кассе

Возьмем еще одну модельную ситуацию. Тот самый шкаф хорошо продаётся, и компания решает увеличить его производство на 30%. На первый взгляд, план хороший. Но если разложить потребность в оборотном капитале, картина станет менее оптимистичной.

Чтобы сделать дополнительную партию товара, компании нужно:

• закупить материалы — допустим, на 3 млн ₽ авансом;
• оплатить производственный цикл — раскрой, кромление, сборку, покраску — это 2–3 недели;
• держать готовую продукцию на складе — пока она не продастся;
• оплатить доставку до клиента — еще неделя;
• усилить рекламу;
• а деньги от клиента могут прийти через 5–7 дней после отгрузки (или позже, если это, скажем, оптовый заказ с отсрочкой).

Итого: компания замораживает около 5–6 млн ₽ оборотных средств на 3–4 недели до того, как увидит возврат. И если не просчитать это заранее, рост продаж создаст кассовый разрыв, а не прибыль.

Как мы в «Мебельсон» управляем ассортиментом

Как и говорилось выше, мы считаем экономику на четырех уровнях: товар, покупка, канал, бизнес. Но здесь ещё важно правильно интерпретировать полученные данные и принимать выгодные для бизнеса решения.

Например, можем оставлять товар с низкой маржинальностью, если знаем, что он приносит новых клиентов. Люди заходят за ним, а уходят с целой корзиной. Без него эта цепочка разрывается.

Или наоборот: товар с отличной экономикой мы осознанно не масштабируем. Его рост потребовал бы дополнительных ресурсов — людей, складских площадей, управленческого внимания. А эти ресурсы сейчас дают больший эффект в других позициях. Иногда выгоднее распределять усилия, а не гнаться за цифрами по одному товару.

Или товар с плохими продажами мы не выводим из ассортимента — он нужен для позиционирования. Показывает ассортиментную глубину, статус, дизайн‑уровень бренда.

И мы используем не только шаблонную матрицу «продажи‑экономика», но и задаем себе вопросы:

1. Какую роль играет этот товар в портфеле?
2. Создает ли он трафик, маржинальность или лояльность?
3. Что произойдет, если мы его уберем?

Ответы на эти вопросы — и есть управленческое решение. Не по учебнику экономики, а по факту реалий бизнеса.

На этом наше управление ассортиментом не заканчивается. Перед любым шагом в сторону роста задаем себе еще три вопроса

1. Сколько денег оставляет нам одна покупка после всех переменных расходов? (Именно «денег», а не «процентов маржи» — считайте в рублях.)
2. Как меняется экономика одного и того же товара в разных каналах продаж? (Если вы этого не знаете, то и не знаете, где зарабатываете, а где просто создаете оборот.)
3. Хватит ли нам оборотного капитала, чтобы профинансировать рост? (Деньги на производство и доставку нужны сегодня, а клиент заплатит завтра. Если не посчитать это заранее, рост продаж ударит по кассе.)

Поэтому я бы советовал каждому директору и собственнику начинать разговор о масштабировании не с вопроса «сколько мы можем продать?», а с вопросов выше. Только так можно увидеть, где в вашем бизнесе реальная прибыль, а где иллюзия, созданная оборотом.