Сложные решения: как мы уволили директора по маркетингу и на 22% увеличили продажи в несезон

Иногда для резкого скачка в развитии бизнеса необходимо принять одно, но очень сложное кадровое решение. В статье рассказываем, как расставание с руководителем маркетинга позволило обновить бренд, перезапустить программу лояльности и дать новую надежду партнерам в маленьких городах.

Сигнал к действию: как мы стали «толстым брендом»

Решение уволить директора по маркетингу назревало несколько месяцев. Сигналы поступали со всех сторон. Во‑первых, франчайзи, наши партнеры по всей стране, стали говорить, что бренд стал «толстым», неинтересным. Пропали острые, ситуативные инфоповоды, которые раньше будоражили аудиторию.

Внутри компании мы также столкнулись с тревожными сигналами — постепенно осознали, насколько у собственников и директора по маркетингу разошлось видение развития бренда.

Мы хотели динамики и ясности, а получали перегруженные процессы и иногда не самые эффективные решения. Например, мы запустили акцию «Пожизненный запас роллов» — его мог получить каждый, кто сделает себе татуировку с нашим логотипом. Охват у инфоповода был космический: об этом написали буквально все СМИ, завирусили телеграм‑каналы. В перспективе же этот результат выглядит сомнительно, ведь франчайзи до сих пор каждый месяц обеспечивают бесплатными наборами более 3000 человек в разных регионах России. И будем продолжать это делать, потому что несём ответственность перед клиентами. Могли бы они потратить эти средства на рекламу, развитие бизнеса, привлечение новых клиентов? Ответ очевиден.

Компания также понесла финансовые потери и продолжает их нести из‑за нарушения наших внутренних договорённостей о партнёрствах с банками. Мы обсудили, что будем предоставлять скидку новым клиентам при проведении транзакции на определённую сумму. А получилось, что акцию масштабировали для всех клиентов, и, когда банки выставили счета, мы, мягко скажем, удивились. И вот, спустя год после проведения акции, мы продолжаем вносить оплаты за эту активность.

И это только два примера. Были и более системные проблемы. Например, мы недостаточно эффективно использовали Яндекс.Директ. И забывали о локальном маркетинге — даже наши лучшие кампании были ориентированы исключительно на столичную аудиторию. Как только мы поменяли подрядчика, наш родной Красноярск начал расти в выручке.

Мы приняли решение не сразу, долго искали компромиссы — нас останавливало то, что наш маркдир был действительно крутым экспертом, сильнейшим специалистом в своей области. Но отпускать топ‑менеджеров не бывает просто — и все‑таки иногда это решение необходимо.

Мы постарались донести решение о прекращении сотрудничества максимально прозрачно. И не только до самого CMO — мы объяснили причины всей команде. Прямолинейность в таких вопросах — наше все.

Причина первая — несоблюдение договорённостей. Вторая — запуск кампаний, которые негативно влияли на tone of voice бренда и искажали его. И третье — отсутствие фокуса на франчайзи и локальном маркетинге.

Что изменилось после увольнения: скорость, качество, результат

Первые результаты появились практически сразу. Выручка только в родном городе нашей сети, Красноярске, стала расти относительно предыдущего месяца уже в июне, положительная динамика сохранялась в июле и августе. Хотя лето — классический «несезон» для нашего бизнеса, мы закрыли его с ростом в 22%.

Привел к этому, конечно, не сам факт увольнения. Мы не просто заменили человека — мы перезапустили все ключевые маркетинговые процессы.

Качество коммуникаций и фокус на клиентах. В июне мы с нуля пересобрали программу лояльности, поменяли команду, которая занималась триггерными коммуникациями. Мы перешли от массовых и плохо таргетированных рассылок к точечной работе с сегментами: регулярные триггерные письма, акции под локальные события, персонализированные предложения. Такой подход сделал маркетинг управляемым: мы видим, сколько приносит каждая активность, и можем масштабировать её на сеть.

Управление продуктом и предложение рынку. Продуктовая стратегия перестала быть «интуитивной». Мы начали системно тестировать новые позиции, фиксировать продажи по каждому сету и снимать слабые SKU без долгих споров. В результате меню стало компактнее и эффективнее, а новые хиты появились не случайно, а по итогам анализа спроса. В итоге набор «В рот и точка» к концу лета занял 10‑е место по выручке в России, а набор «Ёбидоёби» — 8‑е место, обогнав наш легендарный бестселлер «Куни Ли».

Контроль и прозрачность бренда. Мы пересобрали бренд‑платформу и внедрили единые правила коммуникации. Теперь медиапланы и бюджеты сверяются по заранее утверждённым KPI, а эффективность каждой кампании измеряется. Это исключило хаотичные решения и снизило риск долгосрочных финансовых ошибок. Кроме этого, мы разработали последовательный подход к локальному маркетингу, в том числе выпустили гайд для франчайзи, проводили еженедельные обучающие семинары по локальному маркетингу, рассылкам и многому другому.

Использование новых каналов. Долгожданный доступ к рекламе во «ВКонтакте» и перезапуск Яндекс.Директа стали не просто новым инструментом, а частью единой воронки. В отличие от прошлого опыта, когда каналы работали разрозненно, сейчас мы можем отслеживать весь путь клиента — от брендового запроса до покупки.

В августе мы традиционно выгрузили дашборд с классическими маркетинговыми показателями и снова увидели рост. Увеличились брендовые запросы, охваты в социальных сетях, а также визиты на сайт и выручка сайта.

И, самое заметное, за 3 месяца мы увидели, что отдел маркетинга стал частью компании, и мы движемся в одном направлении с бизнес‑целями. Раньше он ощущался отдельным государством со своими планами, задачами, где мы не всегда понимали, что происходит и для чего.

Сейчас мы держим этот темп, который набрали в результате реконструкции многих процессов. А две субботы в сентябре (27 и 28 сентября) стали лучшими по выручке за всю историю бренда.

Как понять, что человек не подходит, уже на испытательном сроке

Увольнение ключевого менеджера — половина беды. На его место еще предстоит найти нового сотрудника — желательно такого, расставаться с которым уже не придется.

К счастью, для определения совместимости есть четкий индикатор — маленькие результаты в процессе испытательного срока. Если даже первые простые задачи «зависают», сотруднику постоянно нужно «подумать» или «посоветоваться», то и в дальнейшем ничего решаться не будет.

На руководящих позициях нужны деятельные люди, «бунтари» с огнем в глазах, желающие свернуть горы. Без драйва и результативности в бизнесе ничего не получится — по крайней мере, пока мы говорим о принятии стратегических решений и уровне C‑level.

Ошибки топ‑менеджеров и ответственность собственника

Главная задача собственника и CEO, если эти роли в компании не совпадают — транслировать идеологию, смыслы и правила игры. А главный навык — делегирование, которое помогает сосредоточиться на этих задачах.

Когда в марте я принял решение об увольнении CMO, я как будто снял розовые очки и понял, что меня слишком долго не было рядом с командой и внутри процессов. Этот случай напомнил мне, как важно слушать сотрудников и клиентов, держать руку на пульсе — даже если ты нашел сильных профессионалов, которые в теории могли бы делать это за тебя.