Как управлять проектами без микроменедмежнта и хаоса

Микроменеджмент — серьезная болезнь управления. Руководители, которые любят контролировать каждую мелочь или делать большую часть задач самостоятельно, мешают организации эффективно расти. Даже если появляются новые сотрудники, то у такого руководителя становится не меньше, а больше работы. Из‑за этого по мере роста организация становится все менее управляемой.

Эффективный контроль предполагает, что руководитель умеет расставлять приоритеты в работе и грамотно делегировать задачи. В этой парадигме сама структура управления должна стать многоуровневой. Чем выше уровень руководителя, тем крупнее должна быть единица контроля.

В статье разберём, какова должна быть структура управления проектом, чтобы руководители разных уровней не мешали ни друг другу, ни команде решать свои задачи. В том числе рассмотрим опыт Газпром ЦПС, который были использован командой Timetta при разработке инструментов управления проектами в рамках единой платформы.

Что такое проект

Классическое определение проекта гласит, что проект — это временное предприятие, направленное на получение уникального результата.

Все обращают внимание именно на вторую часть определения, а первую часто игнорируют. Тем не менее, проект — это самостоятельная бизнес‑единица внутри организации, со своим штатом, руководителями и бюджетом.

Почему это важно в свете статьи? Когда мы будем говорить об уровнях управления, надо помнить, что сами проекты — это не только объекты управления, но и субъекты управления внутри организации. То есть у каждого проекта есть своя, по сути, автономная система управления. Задача руководителей, с одной стороны, не мешать команде проекта выполнять свою работу, а с другой стороны — убедиться, что цели проекта соответствуют целям организации.

1. Стратегический — контроль целей и результатов.
2. Оперативный — контроль работ и финансов.
3. Тактический — контроль задач и исполнения.

Дальше мы подробно разберём, что к чему относится.

Уровень стратегического управления проектом. Контроль результатов

Для примера возьмем строительный проект. В нём может быть более 1000 работ. Если владелец строительной компании хочет понять, что происходит на конкретном объекте, необязательно знать, чем сегодня занимается строительная бригада. Важно понимать другое — готов ли фундамент, привезли ли строительные материалы на площадку, возвели стены и т. д.

Нужно контролировать не сами работы, а результаты работ. И для этого уже есть готовый инструмент — так называемые контрольные точки.

Разницу между контрольной точкой и работой легко объяснить на примере:

• спроектировать фундамент — работа;
• подготовленный и утвержденный проект фундамента — результат.

Что такое контрольная точка? Если говорить методологически, то контрольная точка — это производный элемент сетевого графика «вершина — ребро». Если убрать на графике рёбра, оставить только вершины, то как раз и получится диаграмма контрольных точек проекта. В более узком, методическом плане, контрольная точка — это событие внутри проекта.

У контрольной точки должно быть пять атрибутов:

• ответственный — тот, кто отвечает за результат;
• дата — когда планируется получить результат;
• критерий готовности — что считать результатом;
• процедура приёмки — как принимать результат;
• прогноз — будет ли получен результат вовремя или нет.

Прогноз по контрольной точке особенно важен. Нет пользы в том, чтобы узнать об опоздании постфактум, когда уже ничего нельзя изменить. Ценность прогнозирования как раз в том, чтобы показать руководителям отклонение от плана заранее.

Контрольная точка должна помогать руководителю принимать решения быстро, точно, результативно. Например, директор смотрит на дашборд и видит: «Следующий ключевой результат должен быть получен к концу августа. Сейчас прогнозируем задержку примерно на две недели. Чтобы уложиться в срок, нужно выделить дополнительные ресурсы».

Необязательно каждый раз изобретать велосипед заново. Если компания регулярно запускает проекты одного типа, можно заранее определить:

• типовые фазы проекта;
• обязательные результаты каждой фазы;
• контрольные точки;
• условия перехода на следующий этап.

Такие контрольные точки внутри стандартизированных фаз обычно касаются общих результатов проекта и не должны подменять его уникального содержания. Особенно полезен такой подход в рамках гейтовой модели управления, где после каждой фазы следует формализованная процедура оценки результатов, когда стейкхолдеры принимают решение — продолжать или свернуть проект.

Уровень оперативного управления проектом. Календарный план, ресурсы и бюджет

От контрольной точки — к причинам отклонения. Когда руководитель смотрит на дашборд и видит красную контрольную точку, то сразу возникает вопрос: а что случилось?

Обычно на этот вопрос отвечает менеджер проекта, который хорошо ориентируется в плане работ, понимает, как они связаны с ресурсами, бюджетом, сроками и деньгами.

Для определения работ проекта можно использовать три основных критерия:

• c работой можно связать конкретные ресурсы;
• на работу нужно выделить конкретную сумму денег;
• работа влияет на сроки и критические зависимости.

Основная цель декомпозиции проекта — связать сроки, команды и стоимость работ. Если говорить более предметно, то план проекта — это инструмент контроля отклонений. Конечно, планы не выбиты в граните и могут меняться, одна полезно зафиксировать первоначальные договоренности перед началом проекта, чтобы иметь отправную точку для поиска и фиксации отклонений.

Как правильно организовать процесс прогнозирования? Чтобы руководители узнавали о проблемах в проектах до критической ситуации со сроками или бюджетом, прогнозирование должно стать рутинным процессом. Например, до пятого числа каждого месяца руководители проектов должны обновить сроки, ресурсы, затраты и прогноз по контрольным точкам, а затем сохранить текущее состояние проекта как отдельную версию.

Дальше прогноз проходит согласование по заранее заданным правилам. Если существенных отклонений нет, его можно принять автоматически. Если изменились финансовые показатели, прогноз уходит финансовому директору, а если под угрозой сроки или ключевые результаты — в проектный офис или руководству.

Полезно сохранять каждый прогноз как отдельную версию проекта. Тогда руководитель может посмотреть, как менялась оценка проекта со временем. Например, можно будет посмотреть, что команда ожидала месяц назад, какие риски появились позже и в какой момент стало понятно, что сроки или бюджет будут нарушены.

Так топ‑менеджерам не приходится вручную просматривать каждый проект. На их уровень попадают только те ситуации, где действительно требуется управленческое решение.

Уровень тактического управления проектом. Задачи и исполнители

На тактическом уровне крупные работы из плана проекта превращаются в конкретные задачи для команды. Если у руководителя проекта есть работа «разработать интеграцию с ERP», то для исполнителей она может раскладываться на более конкретные задачи. Например, нужно описать API, настроить авторизацию, реализовать синхронизацию справочников и т. д.

Именно на тактическом уровне подробная декомпозиция наиболее полезна. Так команда сможет распределить работу между исполнителями и расставить приоритеты. При этом руководителю проекта необязательно управлять каждой такой задачей напрямую. Ему достаточно видеть, как отдельные действия команды влияют на более крупные работы и результаты проекта.

Причина микроменеджмента в том, что руководитель более высокого уровня начинает сам определять, кому и что делать в течение дня. Эффективная система контроля должна связать разные уровни друг с другом, но при этом не мешать команде выполнять свои задачи.

Как соединить все три уровня правильно

Для начала нужно понять, что уровни управления коррелируют с уровнем проектной зрелости. То есть не каждой компании нужно управлять сразу и результатами, и работами, и командами.

1. Базовый уровень — это уровень задач. Для того чтобы управлять проектом на этом уровне, достаточно простого таск‑трекера или прямого делегирования.
2. Компания среднего уровня может уже использовать более развитую систему планирования и прогнозирования проектов. Особенно если проектов несколько или они требуют детальной декомпозиции работ и выбора ресурсов.
3. Компании, которые находятся уже на достаточно высоком уровне проектной зрелости, могут использовать контрольные точки.

Краткие выводы статьи. Система контроля должна усложняться вместе с самими проектами и структурой управления компанией. Небольшой команде может быть достаточно контроля задач, более сложным проектам потребуется оперативное планирование и прогнозирование. Компаниям с большим портфелем проектов имеет смысл задуматься об использовании контрольных точек. При этом использовать все три уровня одновременно необязательно. Важнее, чтобы каждый руководитель контролировал проект на той степени детализации, которая соответствует его роли в компании.

Надеемся опыт Timetta и ее клиентов поможет лучше разобраться в организационной структуре проекта и отличать задачи управления разных уровней.