Почему сильные специалисты не приносят результаты бизнесу и что с этим делать

По моим наблюдениям, многие российские компании сегодня сталкиваются с парадоксальной ситуацией: в команде работают опытные специалисты, которые прекрасно понимают бизнес‑процессы, владеют нужными инструментами и формально соответствуют всем требованиям, но показывают слабые результаты.

Часто причина неэффективности кроется в психологических особенностях этих людей, говорят исследования. В таких условиях руководителям важно адаптировать свои стратегии управления, а для этого — научиться распознавать устойчивые паттерны поведения.

Пять главных типов личности на рабочем месте

В психоанализе есть несколько типологий. Например, ведущий австрийский психоаналитик Отто Кернберг предложил три типа организации личности: невротический, пограничный, психотический.

Невротическая организация: «золотой стандарт»

Сотрудники с таким складом характера — самые стабильные представители команды. К ним, к слову, относятся мои заместители. Эти люди хорошо регулируют эмоции. А потому спокойно воспринимают обратную связь и всегда найдут, как сгладить напряженную ситуацию. Это они отправляют коллегам мемы после сложного созвона и редко впадают в панику при резкой смене приоритетов и задач.

Впрочем, и у них есть недостатки. Это, например, чрезмерная самостоятельность и перфекционизм — стратегию по новому продукту или отчет для акционеров они будут шлифовать до последнего. В моей практике были случаи, когда я просила таких сотрудников прислать презентацию с операционными результатами к определенному времени, а они отправляли ее на час позже, потому что проверяли корректность данных или перерисовывали график. А еще эти люди не любят микроменеджмент — лишние вопросы вызывают у них ощущение, что им не доверяют.

Как с ними работать руководителю: я стараюсь давать им максимум автономии, обозначая при этом четкие цели, ожидаемый результат и дедлайны. Также добавляю критерии готовности. В частности, могу указать, что квартальный отчет должен занимать максимум две страницы, включать точные цифры и описывать каждый результат в одном‑двух предложениях — это снизит градус перфекционизма. Ежедневные уточняющие вопросы вроде «Как дела с задачей, успеваем?» заменяю на короткие встречи раз в неделю с обсуждением прогресса и, по необходимости, сложностей, которые мешают решить задачу в срок.

Истерическая организация: зависимость от признания

Этим людям нужно много внимания. И они гаснут без постоянных подтверждений их значимости. А еще они склонны рисовать мир в черно‑белых красках: для них существуют только успех или провал. Во многом поэтому они болезненно воспринимают критику: в рядовом замечании к презентации вроде «давай упростим слайд» могут увидеть обесценивание труда и резко расстроиться. А еще они будут молчать до последнего, если не поняли задачу. А все для того, чтобы избежать негативных комментариев в свой адрес.

Однажды сотрудник с истерической организацией составлял для меня управленческую презентацию с итогами года. Из‑за чрезмерной детализации отчет превратился в 60‑страничный документ. Я понимала, что Совет директоров такой объемный материал читать не станет, и попросила сотрудника удалить лишние слайды. Человек отреагировал на это сопротивлением: пытался объяснить, почему убирать информацию не нужно.

Я подчеркнула, что ценю желание сделать максимально понятный отчет, но наша текущая цель — сжатая и информативная презентация. И не упоминала, что члены Совета директоров достаточно компетентны, чтобы самостоятельно сделать выводы из краткой выжимки — такая формулировка могла ранить подчиненного этого типа личности.

Нарциссическая организация: хрупкая грандиозность

У людей с такой организацией тоже сильно развито чувство собственной значимости и есть постоянная потребность в подтверждении своей исключительности. Но если истерический тип ждет одобрения и внимания («меня ценят»), нарциссическому важнее статус и ощущение превосходства («я лучший»). Они еще тяжелее переносят внешнюю оценку и избегают ситуаций, где возможна критика. Например, могут не явиться на общее совещание и вместо этого попросить встречу один на один.

Такое было и в моей практике. Обычно я собираю общие собрания со своей командой раз в одну‑две недели. На них руководитель каждого направления рассказывает про свои текущие задачи и результаты и задает мне вопросы. Однажды я решила изменить формат встречи и предложила выступить заместителям, чтобы, с одной стороны, сплотить команду, а с другой — посмотреть, как они проявляют лидерские качества. Один из них не явился на собрание под предлогом болезни. На самом деле ему страшно было получить публичную оценку. Это показывает, что руководящую позицию таким людям занять сложно без серьезной работы над собой.

Как‑то в понедельник я попросила сотрудника сделать модель денежных потоков по новому бизнес‑направлению. Мы проговорили, какие предпосылки берем для расчета выручки и расходов, обсудили, сколько времени ему нужно, и договорились посмотреть результат в среду. В назначенный день подчиненный не прислал никаких материалов. В четверг он сказал, что ему необходимо уточнить еще несколько деталей, и предложил показать модель в следующий понедельник. В итоге результат я получила на полторы недели позже изначального дедлайна.

В команде такие сотрудники редко признают заслуги других — нет смысла ждать от них похвалы за качественный анализ рынка. А еще нарциссы могут идеализировать компанию, а затем резко ее обесценить, посчитав посредственной, в которой они «застряли», и задуматься об увольнении.

Как с ними работать: доверяйте им сложные, ответственные задачи, подчеркивая их исключительную способность приводить команду к нужному результату. Фраза вроде «Только тебе я могу доверить этот сложный вопрос, никто другой в офисе не справится» растопит сердце любого нарцисса.

Сотрудники с таким типом организации также лучше функционируют в связке с коллегами, в которых они признают людей с более высоким статусом — от них им легче принимать обратную связь.

А еще таких подчиненных я стараюсь направлять на тренинги по эмоциональному интеллекту. Однажды я организовала такой двухдневный семинар для десяти сотрудников подразделения. В мероприятии принимал участие и сотрудник с нарциссической организацией. Он был хорошим специалистом в своем деле, но ставил себя выше других и при этом постоянно задерживал сроки. Попытки поговорить с ним или перевести его в другую команду ни к чему не привели. По итогам тренинга он принял решение уволиться из компании и продолжать свой жизненный трек вне корпоративной культуры. Я считаю это хорошим результатом, так как человек наконец‑то стал честен с собой и при этом освободил место для специалиста, которому эта работа подойдет больше.

Обсессивно‑компульсивная организация: контроль и перфекционизм

Такие сотрудники склонны рационализировать происходящее и сдерживать эмоции, особенно гнев, так как сильные переживания ассоциируются у них с потерей контроля. Они вряд ли будут делиться своими тревогами и сомнениями с коллегами и начальством. Если на проекте возникла проблема, они будут перепроверять все файлы, уточнять формулировки и искать ошибку, а не обсуждать эмоциональное состояние команды. Им сложно делегировать задачи — они уверены, что никто не сможет выполнить их так же хорошо. Из‑за этого они часто в завалах.

Они также сторонятся неопределенности и риска, потому что в ситуациях без четких правил и прогнозируемого результата они, опять же, теряют ощущение контроля. Они вряд ли с радостью возьмутся за пилотный проект. А еще из‑за подавленной агрессии могут общаться с коллегами с сарказмом.

Так, на одного моего сотрудника часто жаловались коллеги, потому что тот не проявлял уважения в диалоге и агрессивно выражал свои просьбы. При этом я понимала, что у человека нет мотивации обидеть других. Просто в его системе ценностей важнее всего было выполнить задачу в срок и идеально. Любые отклонения вызывали в нем раздражение. Контролирующую функцию при этом он выполнял прекрасно.

Также нужно признавать компетентность работников и подчеркивать, что команда ценит их надежность — хвалить их лично и публично, выдавать грамоты за заслуги по итогам года. По моему опыту, после этого у них снижается внутренняя тревога. Им становится проще завершать задачи и переходить к следующим.

Иногда самый простой вариант — это поменять распределение ролей. В описанном ранее примере я передала функционал, требующий активного личного взаимодействия с коллегами, другому подчиненному. Сотруднику с обсессивно‑компульсивной организацией я поручила обучать и курировать его, что было интересно обоим.

Помогают и тренинги по командообразованию или стратегические сессии. Соприкасаясь друг с другом, коллеги делятся историями из своей жизни и перестают видеть в других агрессоров. Несколько лет назад я организовала подобную стратегическую сессию для своего подразделения в группе компаний «Дело» и пригласила сотрудников из других групп, с которыми часто работала моя команда. В сессии принимала участие девушка, которую многие считали пассивно‑агрессивной. На мероприятии выяснилось, что она не имеет в виду ничего плохого и просто по жизни общается в слегка грубоватом стиле. После этого люди стали спокойнее воспринимать коммуникацию с ней. А она, в свою очередь, поменяла стиль общения.

Пограничная организация: эмоциональная нестабильность

Характеризуется нестабильной идентичностью (когда человек не может опереться на твердую систему ценностей), высокой тревожностью и сильными эмоциональными всплесками. Такой человек порой пытается наладить близкие отношения с коллегами, много пишет в чатах, делится переживаниями, а потом резко дистанцируется и прерывает всю коммуникацию. Он может как слишком зависеть от других (например, постоянно просить перепроверить задачу), так и демонстративно отвергать помощь.

Реакции бывают непропорциональны ситуации — простой комментарий по стилю текста на сайте может вызвать обиду или вспышку раздражения. Так что эти сотрудники порой принимают необдуманные решения или импульсивно высказываются. Например, на эмоциях могут нагрубить руководителю и в крайних случаях даже положить на стол заявление об увольнении. По моему опыту, такие сотрудники чаще встречаются в рабочих профессиях, а не в офисах. Им, скорее, подходят специальности, в которых успех не особо зависит от мягких навыков.

Как с ними работать: на любые эмоциональные вспышки реагировать стоит нейтрально и не переходить на личности — это только усугубит ситуацию. Важно также действовать максимально прозрачно и четко прописывать каждый следующий шаг команды — это помогает снизить тревожность.

К сожалению, расписать стратегию действий на несколько месяцев вперед возможно не всегда, особенно сегодня, когда рыночные условия и, соответственно, приоритеты компаний быстро меняются. Поэтому у нас, например, таких сотрудников нет. Им бы пришлось легко. Если конфликты происходят регулярно, привлекать специалистов из отдела по работе с персоналом и приглашать на соответствующие тренинги — такие, как уже упомянутый семинар по эмоциональному интеллекту.

Адаптироваться или расставаться

Помочь распознать психологические паттерны сотрудников еще на этапе собеседования могут помочь вопросы об уровне самостоятельности в работе, неудачах на проектах, способах выхода из сложных ситуаций. Например, можно использовать такую формулировку: «Расскажите о ситуации, когда вы не успевали закончить задачу в срок, почему так получилось и как вы с этим справились?». Нарциссический тип скорее всего объяснит срыв дедлайнов внешними факторами или некомпетентностью окружающих, истерический — сделает фокус на эмоции, которые он испытывал во время работы и осознания провала, обсессивный — уйдет в обсуждение деталей. Но точно определить тип по нескольким вопросам нельзя. Чаще всего паттерны становятся очевидны во время испытательного срока.

Если описанные выше стратегии не помогают, выход один — расставаться. Когда именно — зависит от того, как долго руководитель готов мириться с проблемами и «затыкать дыры» самостоятельно либо с помощью других сотрудников.

Я лично разговаривала с такими подчиненными, мы обсуждали причины неудач и согласовывали экологичный и комфортный для обеих сторон способ проститься. Как правило, я предлагала расстаться по соглашению сторон с выплатой, которой хватало для жизни во время поиска другой работы. Это альтернатива сокращению должности и документу о несостоятельности сотрудника с записью в трудовую книжку. В итоге даже при увольнении по моей инициативе получала слова благодарности за совместную работу. А это показывает, что расстаться на хорошей ноте можно с любым человеком, независимо от его типа личности.