Бизнес‑туры для топ‑команд: как «ВкусВилл» и «Секретный соус» превратили путешествия в инструмент развития лидеров

Для линейных специалистов обучение часто строится вокруг конкретного «твёрдого» навыка. У руководителей задача сложнее. Им важно развивать так называемые «метанавыки», которые помогают замечать в новом опыте связи и паттерны, невидимые для других. А затем принимать решения, задавать вектор, создавать новое на основе этого опыта.

Развивать «мета‑навыки» сложно без периодического выхода из привычного контекста. Один из форматов, который помогает с такой задачей, — бизнес‑туры.

«ВкусВилл» использовал бизнес‑туры как инструмент развития команд. Позже из этой практики вырос отдельный проект — «Секретный соус», который теперь собирает такие программы для других компаний.

В статье разберём, как использовать этот инструмент, чтобы решать проблемы роста компании, и покажем три кейса бизнес‑экспедиций «ВкусВилла».

Почему руководителям недостаточно стандартных программ обучения

Команда может видеть тренд, но по‑разному понимать его значение для бизнеса. Коммерческий блок думает о выручке и клиентском пути. Операционный — о себестоимости и масштабировании. IT — об архитектуре и данных. HR — о людях, культуре и способности компании проводить изменения.

Обсуждая стратегию развития, все могут согласиться, что нужно становиться быстрее, технологичнее или ближе к клиенту. Но дальше начинается работа с деталями:

• какие процессы действительно стоит менять;
• где ограничения связаны с технологией, а где — с управленческой моделью;
• какие решения можно адаптировать, а какие не переживут перенос в другую страну или отрасль;
• кто будет владельцем изменений;
• от чего придется отказаться, чтобы запустить новое.

Лекция, даже очень сильная, редко даёт команде общее информационное поле как живое пространство для такого разговора. Руководители слышат одну и ту же мысль, но мысленно прикладывают её к разным участкам бизнеса и смотрят каждый через свою призму — общие смыслы, из которых сложится единый фокус компании, найти трудно.

Посещение другой компании, чтобы перенять опыт вживую, работает иначе. Команда видит не тезис из презентации, а целую систему: как устроены процессы, какие решения принимают руководители, что происходит «за витриной» клиентского сервиса.

В этом смысле бизнес‑тур — не замена обучению. Это выездной модуль, который даёт руководителям общий объект для анализа и общее поле для поиска решений.

Как бизнес‑туры появились во «ВкусВилле»

У «ВкусВилла» поездки стали внутренней практикой не потому, что компании нужен был необычный формат корпоративного отдыха.

Бизнес рос, рынки и технологии менялись, а командам требовалось быстрее находить работающие решения. Руководители и специалисты ездили изучать ритейл, логистику, foodtech, клиентский опыт, производственные модели, управление, AI и корпоративную культуру.

Так постепенно сложился подход: сначала формулировать вопрос бизнеса, затем подбирать страны, компании и экспертов, а после возвращения переводить увиденное в гипотезы и проекты.

Из этой внутренней практики позже вырос «Секретный соус». Его создали люди, которые раньше организовывали подобные программы для команд «ВкусВилла» и видели, что полезен не сам факт поездки, а связка из запроса, релевантных визитов, сильных спикеров и дальнейшей работы команды.

Ниже — несколько примеров того, как «ВкусВилл» использовал этот инструмент для развития разных команд.

Кейс 1. Когда стратегической команде нужно увидеть будущее бизнеса целиком

В ноябре 2023 года совет управляющих «ВкусВилла» отправился в Китай и Южную Корею. Команда изучала модели быстрой доставки, цифровой клиентский путь, круглосуточные форматы, food service, логистику, социальную коммерцию и управленческие подходы крупных азиатских компаний.

Это была поездка не про «подсмотреть одну технологию». Руководители изучали, как у разных игроков складывается целостная модель ритейла:

• магазин становится одновременно торговой точкой, рестораном и логистическим хабом;
• клиент получает доступ к сервису в любое время суток;
• новые продукты тестируются быстро;
• удобство клиента становится не функцией отдельного отдела, а принципом работы всей системы;
• крупная компания может сохранять скорость через более предпринимательские модели управления.

После тура «ВкусВилл» запустил магазины с круглосуточным доступом по карте лояльности и премиальную линейку «Шефвилл». Важно не делать из этого упрощенный вывод «съездили и сразу придумали два проекта». Такие решения всегда рождаются из множества факторов. Но поездка дала руководящей команде общий набор референсов, на который можно было опереться в обсуждении будущей модели бизнеса.

Кейс 2. Когда продуктовой команде нужны гипотезы для проверки

Для R&D‑команды «ВкусВилла» «Секретный соус» собрал поездку в Сингапур.

Запрос был прикладным: найти идеи, которые можно тестировать в России. Команда изучала продуктовые инновации, пищевые лаборатории, контроль качества, dark kitchens, упаковку, ассортимент и современные форматы food service.

Собранная программа позволила посмотреть на продукт с разных сторон:

• как лаборатории и бизнес могут вместе ускорять разработку новых продуктов;
• как устроено быстрое прототипирование;
• как контроль качества становится частью клиентского доверия;
• как dark kitchens и доставка влияют на продуктовую модель;
• как локальные вкусы сочетаются с глобальными трендами в ассортименте.

После возвращения команда провела анализ стандартов пищевых лабораторий и форматов ритейла, а также сформировала портфель гипотез для экспериментальной кухни: от новых категорий до упаковки и способов презентации продукта.

Кейс 3. Когда функциональной команде нужно разобрать всю цепочку процесса

Осенью 2023 года команда последней мили «ВкусВилла» поехала в Китай. Маршрут был выстроен вокруг цепочки создания ценности — от инфраструктуры и склада до последнего контакта с клиентом.

По итогам поездки команда получила практические примеры технологий, которые можно адаптировать для скорости и точности доставки, а также прямые контакты с потенциальными партнёрами и поставщиками.

Как собрать эффективный бизнес‑тур

Есть несколько признаков, по которым можно отличить рабочий бизнес‑тур от дорогой экскурсии по известным компаниям.

У вас есть конкретный управленческий вопрос. Организация тура не должна начинаться с выбора страны. Сначала команда формулирует задачу. Например:

• как развивать сеть без потери качества;
• как сократить путь от гипотезы до запуска нового продукта;
• как построить клиентский опыт вокруг удобства;
• как использовать AI в операционном контуре;
• как перестроить работу с данными;
• как поддерживать предпринимательскую инициативу в быстрорастущей компании.

Чем точнее вопрос, тем проще подобрать компании и людей, у которых стоит учиться.

В программе тура нет случайных визитов. Известный бренд сам по себе не делает встречу полезной.

Например, если команде нужно найти новый формат дистрибуции продукта, ей нужны компании, которые показывают логику выбора локации, мерчандайзинг, работу с ассортиментом, сервисом, производством и доставкой.

Каждый визит должен отвечать на часть общего вопроса, а не стоять в программе только по причине того, что компания является лидером рынка.

Участники способны продолжить работу после возвращения. В бизнес‑экспедицию стоит назначать не самых заслуженных сотрудников, а людей, которые могут влиять на решения, запускать пилоты, собирать рабочие группы и договариваться с коллегами.

Именно поэтому в бизнес‑туры часто едут не только топ‑менеджеры. Функциональная команда R&D, руководители развития, лидеры клиентских путей, IT и логистики могут получить от формата не меньше пользы, чем совет управляющих.

В программе бизнес‑экспедиции есть рефлексия. Самый слабый сценарий — плотный график из пяти компаний в день, где участники успевают только слушать, фотографировать и переезжать.

Сильный сценарий предполагает паузы между встречами. Команда обсуждает:

• что именно увидела;
• почему это работает в той компании;
• какие условия нужны, чтобы подобная практика работала у нас;
• что можно проверить быстро;
• что требует долгого изменения системы;
• от каких идей лучше отказаться сразу.

Без этого внешний опыт остается набором впечатлений.

Как измерить эффективность бизнес‑тура

NPS и отзывы участников важны, но для топ‑команд этого недостаточно.

Стоит смотреть на содержательные показатели (в зависимости от запроса на тур), например:

• сколько управленческих гипотез сформировала команда;
• сколько из них дошло до пилота;
• появились ли новые кросс‑функциональные рабочие группы;
• ускорилось ли принятие решений по конкретным вопросам;
• появились ли новые партнёры, поставщики или эксперты;
• какие процессы команда решила не менять и на основании каких аргументов;
• изменился ли язык, которым руководители обсуждают задачи бизнеса.

Не каждая поездка должна заканчиваться запуском нового продукта или технологии.

Иногда сильный результат — подтвердить, что компания движется в правильном направлении, вовремя отказаться от дорогой идеи или увидеть, что ограничение находится не в инструменте, а в структуре принятия решений, системе мотивации или культуре взаимодействия между функциями.

Это тоже полезный результат, если он помогает компании не тратить месяцы на неверный путь.

Когда бизнес‑тур не стоит проводить

Формат будет слабым, если:

• у компании нет понятного бизнес‑запроса;
• в группе нет людей, которые могут запускать изменения;
• программа состоит только из визитов компаний без рефлексии;
• после возвращения нет «владельцев» изменений и следующих шагов;
• бизнес не готов пересматривать привычные решения.

В таком случае лучше честно выбрать другой формат развития: стратегическую сессию, наставничество, исследование рынка или работу с консультантами.

Вывод

Бизнес‑тур может стать сильным инструментом развития руководителей, когда компания использует его как часть работы над реальной задачей.

Команда получает общий опыт, видит действующие модели, обсуждает их в контексте собственного бизнеса и возвращается не с абстрактным «надо делать как в Китае», а с более точными вопросами, гипотезами и решениями.

Главное — создать условия, в которых руководители смогут увидеть новое, связать это со своей практикой и продолжить работу после возвращения.