2 инструмента для поддержания эмоциональной устойчивости команды

Эмоциональная устойчивая команда — это не та, что не испытывает стресс, тревогу и усталость, сталкиваясь с вызовом, а та, что умеет проходить сложные периоды, сохраняя свою продуктивность, командное доверие и вовлечённость даже в сложные периоды. Ключевую роль в этом играет сам лидер: то, как он выстраивает взаимодействие, ставит задачи, мотивирует и даёт обратную связь.

В этой статье мы рассмотрим подход трёх систем эмоциональной регуляции, предложенный британским психологом Полом Гилбертом, который является основателем терапии, сфокусированной на сострадании (CFT — Compassion‑Focused Therapy), и как на основании этого подхода лидер может выстраивать работу с эмоциональной устойчивостью команды.

Гилберт выделяет три системы эмоциональной регуляции каждая из которых имеет свою роль в работе нашей психики, рассмотрим, как они работают в рабочем контексте.

Три системы эмоциональной регуляции

Система угрозы. Это встроенный механизм выживания, который мгновенно мобилизует нас при возникновении опасности. Когда эта система активируется, организм переключается в режим защиты: учащается сердцебиение, напрягаются мышцы, внимание сужается до источника опасности. На эмоциональном уровне это проявляется в виде тревоги, страха, злости, стыда, а на поведенческом через реакции «бей, беги, замри».

В работе эта система может запускаться, когда сотрудник сталкивается с критикой, неопределённостью, конфликтами или страхом неудачи. Хотя система угрозы помогает нам справляться с вызовами и находить решения в сложных ситуациях, её постоянная активация приводит к стрессу, снижению гибкости мышления, ухудшению отношений в команде и эмоциональному истощению.

Система драйва. Эта система регуляции отвечает за стремление к достижениям, развитию и получению вознаграждения. Именно она побуждает сотрудников и руководителей ставить перед собой амбициозные цели, искать новые возможности и добиваться результатов. Когда система драйва активна, человек испытывает воодушевление, интерес, гордость, энтузиазм и радость от продвижения вперёд.

Эта система является важным источником продуктивности команды, но если она постоянно используется, то растёт вероятность выгорания, хронической усталости и снижения вовлечённости, особенно если периоды высокой нагрузки не компенсируются восстановлением.

Она проявляется в умиротворении, удовлетворённости, чувстве тепла, принятия и безопасности. Её значение часто недооценивается из‑за культуры высокой продуктивности в компаниях, но именно она способствует устойчивости к стрессу, качественному принятию решений, эмпатии и сохранению продуктивности в долгосрочной перспективе, так как без достаточного восстановления сотрудники становятся более тревожными, раздражительными и менее продуктивными.

Баланс между тремя системами — основа психологической устойчивости команды:

1. При доминировании системы угрозы возникает хроническое напряжение и контроль.
2. При перегрузке системы драйва растёт риск выгорания.
3. При недостатке системы спокойствия и восстановления снижается способность команды восстанавливаться и сохранять вовлечённость.

Задача руководителя — не усиливать продуктивность любой ценой, а обеспечивать условия, в которых команда может гибко переключаться между защитой, достижением и восстановлением.

На помощь здесь приходят два ключевых инструмента руководителя: встречи 1 на 1 помогают работать с индивидуальным состоянием конкретных сотрудников и своевременно снижать напряжение, а ретроспективы — выявлять системные источники перегрузки и корректировать способы работы команды, поддерживая баланс тем самым всех трёх систем.

Встречи 1 на 1

Зачем нужны дополнительные встречи, если мы и так общаемся каждый день?

Это, пожалуй, самое распространённое возражение со стороны руководителей. Многие руководители искренне не понимали, зачем выделять отдельное время на разговор с сотрудником, если они и так ежедневно обсуждают задачи, сроки и текущие вопросы.

Проблема в том, что ежедневная коммуникация и встречи 1 на 1 решают совершенно разные задачи. Когда разговор строится вокруг дедлайнов, статусов и KPI, крайне мала вероятность того, что сотрудник станет говорить о перегрузке, усталости, конфликте с коллегой или непонимании приоритетов работы команды. Для этого необходим отдельный безопасный формат общения. Именно на индивидуальных встречах сотрудники чаще рассказывают о проблемах, которые никогда не озвучат на общем созвоне.

У меня нет времени на встречи с каждым сотрудником

Второе по популярности возражение звучало ещё более прагматично: у руководителей просто нет времени для индивидуальных встреч с сотрудниками, так как много операционки. Особенно если в команде десять человек с которыми нужно проводить часовую встречу каждую неделю, то получится полноценный дополнительный рабочий день.

Но здесь есть несколько важных нюансов. Во‑первых, эффективные 1 на 1 не обязательно должны длиться час и проходить еженедельно, для большинства команд вполне достаточно встреч продолжительностью 30 минут один раз в две–четыре недели. Во‑вторых, работа с людьми — это не дополнительная нагрузка на руководителя, а одна из его ключевых задач. Руководитель, который не находит времени на регулярную работу с командой, обычно тратит значительно больше времени на тушение пожаров, а не действует превентивно.

Как бы это банально не звучало, но на практике единственный способ начать проводить такие встречи — это заранее планировать их в календаре как обязательную регулярную активность. Иначе операционные задачи всегда будут казаться более срочными.

Также важно понимать, что эффективность встреч 1‑на‑1 определяется не только количеством проведённых встреч, а действиями руководителя после них. Если сотрудник несколько раз открыто говорит о проблемах, но не видит никакой реакции, доверие разрушается очень быстро. Более того, последующие встречи начинают восприниматься как бессмысленная формальность. И наоборот, даже небольшие действия руководителя, направленные на решение сложностей сотрудника, например, пересмотр приоритетов, помощь в разрешении конфликта, дополнительное объяснение целей или перераспределение нагрузки, становятся сигналом, что можно говорить о сложностях, и ты будешь услышан.

Ретроспектива команды

Когда на тренингах для руководителей мы обсуждаем инструменты работы с командой, тема ретроспектив почти всегда вызывает живой отклик. Многие руководители уже пробовали проводить такие встречи после завершения проектов, кварталов или особенно напряжённых периодов работы, но практически в каждой группе всплывает одна и та же сложность: сотрудники не говорят о реальных проблемах.

Формально ретроспектива проводится правильно: команда собирается, обсуждает, что получилось хорошо, что можно улучшить, какие были сложности, однако разговор быстро уходит в безопасные и нейтральные темы. Обсуждаются процессы, сроки, инструменты, но не затрагиваются вещи, которые действительно влияют на эмоциональное состояние команды: перегрузка, страх не справиться, конфликты, неясные приоритеты или ошибки руководства. В результате руководители задаются вполне закономерным вопросом: «Если сотрудники всё равно не говорят о главном, то в чём ценность таких встреч?»

На мой взгляд, проблема заключается не в самой ретроспективе, а в том, что руководители часто пытаются использовать её как инструмент получения обратной связи о работе команды. Но сотрудники воспринимают ретроспективу совсем иначе — как ситуацию, в которой нужно оценивать процессы и собственную работу в присутствии человека, который принимает решения об их эффективности, премировании и развитии. В этих вводных открытость требует очень высокого уровня доверия.

Одним из наиболее эффективных решений, которое мы обсуждаем с руководителями, является смещение фокуса ретроспективы с вопроса: «Кто и что сделал неправильно?» на вопрос «Что в нашей работе создавало для команды наибольшее напряжение?». Например, вместо обсуждения того, почему сотрудник не успел выполнить задачу в срок, команда анализирует, какие процессы, решения или обстоятельства привели к возникновению этой ситуации. Такой подход позволяет перевести разговор из формата оценки людей в анализ рабочей ситуации и процессов.

Интересно, что именно после такого изменения формата руководители начинают слышать то, что раньше оставалось за скобками: сотрудники начинают говорить о нереалистичных сроках, постоянной смене приоритетов, перегрузке отдельных членов команды или нехватке информации для принятия решений. А это уже не просто разговор о прошедшем проекте, а возможность снизить уровень стресса и повысить устойчивость команды в будущем. Именно поэтому ретроспективы можно рассматривать не только как инструмент улучшения процессов, но и как один из способов формирования психологической устойчивости команды.

Таким образом важной задачей руководителя является создание условий, которые позволяют команде гибко переключаться между тремя системами саморегуляции, снижая хроническое напряжение, поддерживая здоровую мотивацию и обеспечивая восстановление. На практике это выражается в том, как используются ключевые управленческие инструменты — встречи 1‑на‑1 и ретроспективы, если они становятся не формальными обсуждениями, а пространством для понимания состояния сотрудников и причин возникающих трудностей.