Бизнес просел: почему увольнять по отчёту опасно

У бизнеса есть одна привычка, которая особенно хорошо проявляется в сложные периоды. Как только выручка начинает снижаться, а фонд оплаты труда становится слишком заметной строкой в расходах, почти любая компания довольно быстро приходит к вопросу: кого сокращать первым.

На уровне здравого смысла это выглядит рационально. Доходы падают — значит, нужно быстрее облегчить систему. И в этот момент включается знакомая логика: посмотреть на зарплаты, открыть последние показатели, вспомнить, кем недоволен руководитель, и попытаться быстро найти “самых слабых”.

Проблема в том, что именно здесь бизнес чаще всего и ошибается.

Потому что увольнение в кризис кажется финансовым решением, а на деле почти всегда является управленческим. Компания не просто уменьшает расходы. Она вмешивается в живую систему ролей, ответственности, клиентских связей, командной динамики и принятия решений. И если сделать это грубо, можно получить не облегчение, а следующий виток просадки — уже не из‑за рынка, а из‑за собственных кадровых действий.

Почему низкий результат — ещё не приговор

Одна из самых дорогих иллюзий в управлении звучит так: если сотрудник показывает слабый результат, значит, проблема в сотруднике.

Иногда это действительно так. Но далеко не всегда.

Человек может просесть не потому, что он слабый, а потому что его роль перестала совпадать с тем, что от него теперь требуется. Хороший эксперт может проваливаться в управлении. Сильный переговорщик может плохо чувствовать себя в жестко регламентированной функции. Сотрудник с высокой системностью и аккуратностью может терять темп там, где компании сейчас нужен напор и скорость. Руководитель, который был эффективен в фазе роста, может не справляться в фазе жёсткой операционной дисциплины. И наоборот.

То есть вопрос нередко не в человеке как таковом, а в том,насколько его компетенции совпадают с текущей задачей бизнеса.

Как бизнес принимает ошибочное решение

Обычно путь к ошибке выглядит очень по‑человечески.

Сначала руководитель видит снижение показателей. Затем начинает искать простое объяснение. Кто не дотягивает. Кто стал “слабым звеном”. Кто выглядит менее убедительно на фоне других. Дальше в дело идут отчёты, субъективное раздражение, общее ощущение полезности и, конечно, стоимость сотрудника.

На этом этапе почти всегда кажется, что компания действует рационально. Но реальная проблема в том, что она оценивает поверхность, а не устройство системы.

В любой команде есть люди, чья ценность не сводится к одной метрике. Кто‑то ускоряет решения. Кто‑то удерживает клиентов. Кто‑то снижает хаос между функциями. Кто‑то делает команду стабильнее и предсказуемее. Кто‑то, наоборот, формально выполняет план, но системно ослабляет других: тормозит, размазывает ответственность, множит лишние согласования, усиливает внутреннее напряжение.

Если в момент просадки бизнес этого не видит, он режет не там. Формально сокращает расходы. По факту — теряет устойчивость.

С чего должен начинаться любой разговор об увольнении

В сложный период решение о сокращении должно начинаться не с таблицы фамилий. Оно должно начинаться с трёх проверок.

Первая: какие компетенции нужны бизнесу именно сейчас. Это важнее, чем кажется. Потому что одна и та же роль в разной фазе компании требует разного набора сильных сторон.

В период активного роста бизнесу могут быть критичны инициативность, напор, скорость решений, влияние и способность быстро расширять контур. В более жесткой фазе на первый план могут выходить системность, надежность, устойчивость под давлением, внимательность к деталям, способность удерживать процесс и снижать стоимость ошибки.

Ошибка многих компаний в том, что они продолжают оценивать людей по старой версии роли, хотя сама роль уже изменилась. Из‑за этого сотрудник начинает выглядеть слабым не потому, что он стал хуже, а потому, что требования к его функции уже другие.

Низкий результат не всегда означает слабого сотрудника. Иногда он означает, что бизнес слишком долго держал человека не на своём месте

Факт — результат просел. Интерпретация — человек слабый.

Между этими двумя вещами есть большой зазор. На практике именно в нём чаще всего и находятся реальные причины. В SkillCode мы регулярно видим, что сотрудник может выглядеть неэффективным, хотя проблема в другом: профиль его компетенций не совпадает с текущей позицией, а бизнес продолжает требовать от него поведения, в котором он априори не силён.

Именно поэтому перед увольнением важно смотреть не только на цифры, но и на поведенческий профиль. Что человек умеет делать хорошо? В какой среде его сильные стороны вообще начинают работать? Что он делает с системой вокруг себя — усиливает её или ослабляет? Где у него реальный потенциал?

Без этого кадровое решение превращается в реакцию на симптом, а не на причину.

Третья: нельзя ли решить вопрос перестановкой. Это, пожалуй, самый недооцененный вопрос в антикризисном управлении.

Компании часто мыслят слишком жёстко: либо человек остаётся, либо уходит. Но на практике между этими двумя точками есть еще одна важная возможность — смена роли или функционала.

Сотрудник может быть слабым руководителем и сильным экспертом. Плохим охотником в продажах, но хорошим аккаунтом. Слабым операционным исполнителем, но сильным методологом. Неудобным в хаотичной функции, но надёжным в структурной.

Если у человека есть нужные бизнесу компетенции, увольнение может оказаться самым грубым из всех возможных решений. Иногда правильнее не выводить его из системы, а, наоборот, наконец поставить в ту точку, где его профиль начнёт приносить компании пользу.

Кого действительно нужно смотреть первым

Когда бизнес просел, в зоне самой жёсткой переоценки должны быть не самые дорогие сотрудники и не самые раздражающие. В первую очередь проверять нужно тех, у кого стоимость ошибки для бизнеса самая высокая.

Прежде всего это руководители. Слабый линейный сотрудник чаще портит свой участок. Слабый руководитель делает хуже результат всей группы: тормозит решения, размывает ответственность, выращивает пассивность, усиливает хаос, создаёт атмосферу осторожности вместо движения. В такие периоды бизнес особенно дорого платит за плохое управление.

Вторая группа — люди, которые создают слишком много внутреннего трения, не компенсируя его результатом. Не обязательно “токсичные” в бытовом смысле. Иногда это сотрудники, которые формально работают, но постоянно утяжеляют систему: спорят не там, где это полезно, усложняют процессы, тормозят команду, создают ненужное напряжение.

Третья группа — роли, которые больше не дают бизнесу достаточной отдачи. Во время роста у компании почти всегда накапливаются функции, которые выглядят полезными, пока есть запас ресурса. В момент просадки часть этих ролей перестаёт создавать ценность и начинает обслуживать внутреннюю тяжесть организации.

Но даже здесь ошибка в том, чтобы сразу переносить вывод на человека. Иногда проблема действительно в том, что роль больше не нужна. А иногда — в том, что она должна быть собрана иначе.

Кого опасно увольнять в первую очередь

В кризис особенно рискованно убирать тех, чья ценность шире их личного KPI.

Это люди, которые удерживают клиентские отношения, снижают хаос между подразделениями, помогают быстрее собирать решения, стабилизируют команду, поддерживают рабочий ритм и не дают системе расползаться. Они не всегда выглядят “самыми сильными” в коротком отчете, но после их ухода компания часто внезапно обнаруживает, что потеряла не одного сотрудника, а кусок внутренней устойчивости.

Еще одна частая ошибка — увольнять специалиста, который просел в неподходящей роли. Такие сотрудники особенно раздражают бизнес: вроде умный, вроде опытный, а результата нет. Но если компания не проверяет, соответствует ли человеку сама функция, она рискует уволить не слабого сотрудника, а следствие собственного неверного назначения.

Что это меняет для собственника и CEO

Если говорить совсем прикладно, то в кризис управленческое решение должно идти в такой последовательности.

Это важный порядок. Потому что именно он отделяет антикризисное управление от кадровой паники.

В практике SkillCode мы постоянно сталкиваемся с тем, что самая дорогая ошибка бизнеса в момент просадки — увольнять до диагностики. Когда компания сначала проверяет компетенции, сопоставляет их с результатом и ролью, она принимает намного более точные решения. Где‑то это действительно приводит к увольнению — и это нормально. Где‑то — к перестановке, после которой сотрудник начинает приносить реальную пользу. А где‑то — к выводу, что проблема вообще не в человеке, а в конструкции самой функции.

Вывод

Когда бизнес проседает, увольнение должно быть не первой реакцией, а последним звеном в цепочке управленческого решения.

Сначала нужно понять, какие компетенции сейчас критичны для компании. Потом — проверить, как они соотносятся с реальной эффективностью сотрудника. Затем — посмотреть, находится ли человек на своём месте или его потенциал просто заперт в неудачной роли. И только после этого решать, кого стоит выводить из системы, а кого — переставить, чтобы наконец получить от него нужный результат.

Потому что в кризис выигрывает не тот бизнес, который быстрее всех режет ФОТ. Выигрывает тот, который точнее понимает, кого действительно пора увольнять, а кого компания слишком долго использовала не там, где он мог быть полезен.