Почему снижается эффективность сотрудников и что с этим делать

Еще несколько лет назад снижение эффективности сотрудника чаще всего связывали с нехваткой компетенций или мотивации. Сегодня причин стало гораздо больше — изменились ожидания сотрудников, подходы к управлению и сами условия работы.

Если сотрудник стал работать хуже, первое, что стоит сделать руководителю, — не искать виноватого, а разобраться, что именно изменилось.

Рассказываю о пяти самых частых причинах снижения эффективности сотрудников и делюсь инструментами, которые помогают работать с ними на практике.

Почему сотрудники начинают работать менее эффективно

Когда результаты сотрудника начинают снижаться, редко существует одна причина. Обычно проблема складывается сразу из нескольких факторов.

Чаще всего мы сталкиваемся со следующими ситуациями:

• сотруднику не хватает компетенций для новых задач;
• изменились условия работы;
• сотрудник не понимает ожиданий руководителя;
• накопленная усталость привела к выгоранию;
• цели сотрудника и компании перестали совпадать.

Разберем каждую из них подробнее.

Причина №1. Не хватает компетенций

Это самая очевидная причина, но далеко не самая распространенная.

Когда становится понятно, что сотруднику действительно не хватает знаний или навыков, руководителю важно сначала ответить на вопрос: готова ли компания инвестировать в его развитие.

В случае, если компания готова помочь сотруднику вырасти и получить новые знания, составляется понятный и прозрачный план роста. При этом важно понимать, что развивать все компетенции одновременно не получится: необходимо выделить две‑три ключевые, которые сильнее всего влияют на результат.

В Blacklight мы проводим ежегодные ревью сотрудников. По их итогам формируем индивидуальную карту развития: определяем основные точки роста, рекомендуем материалы и практические задачи, которые помогут быстрее прокачать необходимые навыки. Кроме того, компания компенсирует 50% стоимости профильного обучения, если сотрудник хочет пройти его самостоятельно.

При этом важно помнить: обучение работает только тогда, когда сотрудник сам заинтересован в развитии.

Например, один из сотрудников отметил, что благодаря новым задачам и практикам из карты развития смог стать более автономным и впоследствии самостоятельно лидировать крупный проект

Причина №2. Сотрудник не понимает, чего от него ждут

Даже сильный специалист не сможет показывать высокий результат, если не понимает, что именно считается хорошей работой.

Исследование Gallup показывает, что сотрудники значительно вовлеченнее, когда понимают:

• какого результата от них ожидают;
• по каким критериям будут оценивать работу;
• где проходит граница их ответственности.

Если этих ориентиров нет, сотрудник начинает тратить силы не на выполнение задач, а на попытки угадать ожидания руководителя. В такой ситуации даже хороший результат может восприниматься как недостаточный просто потому, что сотрудник и руководитель по‑разному представляют конечную цель.

Поэтому важно регулярно обсуждать не только сами задачи, но и то, какой результат считается успешным. Личные встречи помогают сверить ожидания, дать обратную связь и вовремя скорректировать приоритеты. Это позволяет избежать ситуаций, когда сотрудник искренне уверен, что все делает правильно, а руководитель ожидает совершенно другого результата.

Не менее важно обеспечить сотрудника всеми необходимыми ресурсами.

Почему‑то всем очевидно, что дизайнеру нужна Figma, а фотографу — камера. Но гораздо реже руководители обращают внимание на менее очевидные вещи: нехватку информации, понятных процессов, доступов или базы знаний.

Мы в Blacklight стараемся минимизировать такие ситуации. Для сотрудников у нас есть единая внутренняя база знаний, где собрана вся необходимая информация для работы: материалы по онбордингу, презентации по внутренним процессам, инструкции по работе с бэк‑офисом, шаблоны документов и другие полезные материалы. Вместо того чтобы каждый раз искать ответы у коллег, сотрудник может быстро найти нужную информацию самостоятельно.

Такой подход не только экономит время команды, но и снижает уровень неопределенности, особенно в первые месяцы работы. Когда человек понимает, где найти ответ на свой вопрос и он быстрее включается в процессы.

Причина №3. Изменились условия работы

Иногда сотрудник работает хуже не потому, что потерял мотивацию, а потому что изменились привычные условия.

Например, компания отказалась от гибридного формата, увеличила количество дней в офисе или изменила внутренние процессы. Кажется, что в такой ситуации ничего нельзя сделать. На самом деле стоит посмотреть глубже и понять, что именно вызывает сопротивление.

Некоторые руководители думают, что эта причина вызвана «капризами» сотрудника и в его нежелании сотрудника меняться. Но за этим могут стоять вполне бытовые вещи: неудобный график, долгая дорога, отсутствие комфортного рабочего места или другие привычки, которые раньше помогали человеку сохранять продуктивность.

У нас достаточно много инициатив, направленных на комфорт сотрудников. Например, каждый сотрудник может воспользоваться 10‑дневной ежегодной удаленкой. Если человек уехал в отпуск в другой город или страну, он может еще на 10 рабочих дней остаться там и работать удаленно — эти дни не засчитываются как пропуск обязательных офисных дней.

Еще один пример — статус dog‑friendly компании. Изначально это решение не задумывалось как инструмент мотивации, а отражало наши ценности. Но со временем мы заметили, что для части сотрудников возможность приходить в офис с собакой действительно влияет на уровень комфорта. Когда человек не переживает за питомца, который остается дома один, ему проще сосредоточиться на работе. Мы также заметили, что присутствие собак создает более расслабленную атмосферу в офисе и положительно влияет на настроение команды.

На первый взгляд такие инициативы могут показаться незначительными, но именно из подобных деталей часто складываются лояльность сотрудников, их вовлеченность и желание оставаться в компании. Иногда именно такие небольшие изменения оказываются важнее, чем кажется руководителю.

Причина №4. Выгорание

Выгорание редко происходит за один день. Чаще всего это постепенный процесс, который начинается задолго до того, как отражается на результатах работы.

Поэтому один из самых эффективных инструментов профилактики — регулярные one‑to‑one. Даже короткой встречи на 20–30 минут раз в месяц или квартал часто достаточно, чтобы понять настроение сотрудника и вовремя заметить первые тревожные сигналы.

Но у таких встреч есть ограничение: сотрудники не всегда готовы честно рассказывать о своем состоянии. Кто‑то не хочет показаться слабым, кто‑то считает, что усталость скоро пройдет сама, а кто‑то просто не замечает постепенного снижения собственного ресурса.

Поэтому мы в Blacklight внедрили внутреннего бота, который помогает ежедневно отслеживать эмоциональное состояние сотрудников. Каждый рабочий день он предлагает буквально за минуту ответить на несколько простых вопросов о своем настроении и самочувствии.

В конце месяца бот формирует персональную сводную по динамике состояния. Доступ к ней есть только у самого сотрудника, HR и его непосредственного руководителя.

Такой инструмент помогает не только компании, но и самому сотруднику лучше отслеживать свое состояние. Если индекс начинает снижаться, это повод обратить внимание на свое самочувствие, а для HR и руководителя — вовремя обсудить ситуацию и при необходимости поддержать человека еще до того, как это скажется на его работе.

Конечно, такой инструмент не заменяет живое общение. Но он помогает увидеть закономерности, которые сложно заметить в ежедневной работе. Иногда сотрудник говорит, что «все хорошо», а динамика за несколько недель показывает постепенное снижение уровня энергии. Это хороший повод вовремя поговорить, перераспределить нагрузку или понять, что именно мешает человеку.

Причина №5. Ценности сотрудника и компании перестали совпадать

Еще одна причина, которую легко недооценить, — изменение ожиданий самого сотрудника.

Если этого совпадения нет, со временем снижается вовлеченность, лояльность, а затем и эффективность. Сотрудник может продолжать выполнять свои задачи, но постепенно теряет инициативу, реже предлагает идеи и перестает чувствовать свою связь с компанией.

Поэтому важно регулярно получать обратную связь не только о задачах, но и о том, как сотрудник чувствует себя внутри компании. Такие встречи помогают вовремя понять, изменились ли ожидания человека, устраивает ли его формат работы, хватает ли ему возможностей для развития и не появились ли факторы, которые снижают его вовлеченность.

Многие изменения в Blacklight появились именно благодаря обратной связи от сотрудников. Например, один из старших продюсеров предложил сделать в офисе книжную полку, где можно обмениваться книгами, которые уже прочитали коллеги. Так у нас появился буккроссинг. По инициативе сотрудников мы также поставили контейнер для раздельного сбора перерабатываемых отходов. А когда получили обратную связь, что важные новости иногда теряются в общих чатах, создали отдельный канал NEWS, где собираем все ключевые изменения и объявления.

Конечно, руководитель не сможет реализовать каждую идею. Но если сотрудники видят, что к их мнению прислушиваются и действительно что‑то меняется, это помогает сохранять вовлеченность и ощущение, что они могут влиять на процессы внутри компании.

Что может сделать руководитель уже сейчас

Универсального способа повысить эффективность сотрудников не существует. Но почти всегда проблему можно решить быстрее, если сначала определить ее причину.

Вот несколько практик, которые помогают нам поддерживать вовлеченность команды:

• регулярно проводить one‑to‑one и обсуждать не только задачи, но и состояние сотрудника;
• четко формулировать ожидания и критерии оценки работы;
• обеспечивать сотрудников всеми необходимыми ресурсами;
• помогать развивать компетенции через ревью и индивидуальные планы развития;
• регулярно собирать обратную связь;
• вести таск‑менеджер, чтобы не терять задачи и сверяться по загрузу

Эффективность сотрудников — это результат совместной работы сотрудника и компании. Во многом она зависит от того, насколько понятные процессы выстроены внутри бизнеса, получает ли человек необходимую поддержку и насколько внимательно руководитель относится к своей команде.