Что делать руководителю, если сотрудник после отпуска работает хуже

За снижением эффективности могут стоять разные причины. Если сотруднику не хватает ресурса, дополнительная мотивация не поможет. Если силы уходят на хаос и переключения, сначала стоит разобраться с организацией работы. И только затем — с мотивацией.

Поэтому последовательность простая: ресурс → организация работы → мотивация.

Сотрудник ещё не вернулся в рабочий контекст

За время отпуска человек выпадает из текущих задач и решений. При возвращении к прерванной задаче возникает так называемый «resumption lag» — небольшая задержка, необходимая для восстановления её контекста. Дополнительно за время отпуска может измениться режим сна. Циркадные ритмы и достаточный сон влияют на внимание, рабочую память и скорость реакции. Поэтому после резкой смены режима привычная интеллектуальная нагрузка может временно требовать больше усилий.

Что может сделать руководитель?

Не устраивать сотруднику режим «дикой лошади»: разобрать две недели почты, провести пять встреч, получить новые задачи и к вечеру показать результат. Лучше помочь восстановить рабочую картину:

1. Что изменилось за время отсутствия?
2. Какие 2–3 задачи сейчас приоритетны?

Затем наращивать темп.

Отпуск был, а восстановления не произошло

Отпуск и восстановление — не одно и то же. Можно две недели не работать, но много ездить, заниматься детьми, делать ремонт или пытаться вместить в десять дней всё, на что не хватало времени весь год.

Исследования подтверждают положительный эффект отпуска на самочувствие, но сам факт отсутствия на работе ещё не гарантирует полноценного восстановления.

Кроме того, отпуск может снять накопившуюся усталость, но не обязательно убирает то, что её создаёт. Если энергия постоянно уходила на тревогу, гиперконтроль, страх ошибки или затяжной конфликт, после возвращения сотрудник снова попадает в те же условия.

Что может сделать руководитель?

Поговорить с сотрудником не с позиции «Ты же только что был в отпуске, почему опять нет сил?», а:

1. Что происходит сейчас в работе?
2. Что больше всего забирает силы?
3. Какие задачи требуют непропорционально много сил?

Иногда достаточно скорректировать нагрузку или решить конфликт. А если состояние начало меняться задолго до отпуска, работать с ним нужно сотруднику системно — самостоятельно или со специалистом.

Ресурс есть, но часть его расходуется впустую

Две одинаковые по объёму задачи могут иметь совершенно разную ресурсную стоимость.

Один сотрудник подготовит презентацию за два часа, другой потратит пять, потому что будет бесконечно её улучшать. Можно принять достаточно хорошее рабочее решение, а можно ещё два дня сомневаться, точно ли оно правильное.

Перфекционизм, гиперконтроль, страх ошибки и постоянное внутреннее напряжение являются энергозатратными для нашего организма. Поэтому полезно смотреть не только на вопрос «где взять больше сил?», но и «куда уходят те, которые есть?».

Часть причин находится на стороне самого человека, а часть создаёт организация работы. Поэтому следующим шагом стоит проверить именно её.

Возможно, проблема в организации работы

Постоянные переключения, меняющиеся приоритеты, десять одновременно «срочных» задач, непонятные критерии результата и необходимость угадывать ожидания руководителя тоже расходуют ресурс.

Иногда руководитель начинает искать способы мотивировать сотрудника, хотя достаточно нормально организовать работу.

Что может сделать руководитель?

Проверить:

1. Понятны ли критерии результата?
2. Есть ли у сотрудника полномочия для принятия решения?
3. Не приходится ли ему додумывать ожидания руководителя?

Иногда достаточно убрать неопределённость и сделать задачу понятной сотруднику. Проверить это просто: попросить его своими словами повторить задачу и сверить с тем, что имел в виду руководитель. Так расхождения обнаружатся ещё до начала работы.

Ещё один инструмент — посмотреть на ресурсную стоимость работы.

Условно задачи можно разделить на задачи‑жертвы и задачи‑бонусы. Первые требуют много энергии, вторые могут её давать.

Для одного сотрудника отчётность — задача‑жертва, а переговоры — бонус. Для другого всё наоборот.

Убрать из работы всё неприятное невозможно. Но можно чередовать задачи, требующие больших внутренних усилий, с теми, в которых сотрудник чувствует себя сильным.

Если с ресурсом и организацией всё в порядке, а включённости всё равно нет, переходим к мотивации.

Возможно, дело в мотивации

Один из инструментов для диагностики — типология трудовой мотивации, например, Владимира Герчикова. Она выделяет пять типов: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный.

Чистые типы практически не встречаются. Обычно у человека сочетаются несколько типов мотивации, но какие‑то выражены сильнее. Поэтому один и тот же способ мотивировать сотрудников работает по‑разному.

Ресурсность сотрудника — это не состояние вечной бодрости и готовности работать на максимуме. Это способность выдерживать нагрузку, восстанавливаться и направлять энергию на важное.

Поэтому задача руководителя — не просто добиться прежней скорости после отпуска, а понять, что мешает сотруднику использовать свой ресурс на результат.