Как выбрать обучение для руководителей, которое даст результат для компании

Иногда в компании наступает период разлада — команда управленцев становится похожа на плохо сыгранный оркестр. Каждый пилит свою партию и не слушает остальных.

Дирижер собирает всех и говорит: «Нам нужно меняться, иначе останемся без зрителей.» Саксофонист отвечает: «Мы всегда так играли и нормально было!» Скрипач жалуется: «У меня партия слишком сложная, и канифоль не завезли.» А клавишнику просто «некогда на эти ваши репетиции ходить.»

Что делать дирижеру? Распустить оркестр и набрать новых людей? Долго и дорого.

Другой путь — обучение. В этой статье разберемся, как сплотить команду менеджеров и управлять изменениями в компании через обучение.

Есть 4 принципа обучения, которые дают реальный результат для бизнеса:

• конфликты гаснут;
• изменения внедряются без сопротивления;
• компания снова устойчива на рынке.

Принцип 1. Реальные задачи участников

Если мы хотим, чтобы оркестр зазвучал иначе, бессмысленно давать всем с порога одинаковые упражнения. Их просто не будут играть. Сначала нужно послушать каждого музыканта. Где именно он сбивается? Что мешает ему слышать остальных?

Когда на обучении человек решает свою жизненную/рабочую проблему, он вовлекается в процесс максимально

Недавно на обучение пришла ИТ‑компания, где воевали руководитель аналитиков и разработки. «Как работать правильно? Кто и кому что должен? А что не должен?» Работа почти остановилась.

Кажется, что тут нужно учить переговорам. Но, компромисс был невозможен: требования разработчиков совпадали с целями компании, а аналитиков ‐ нет. Поэтому, я включила в программу практикумы по дизайну процессов, ценностному управлению и постановке целей. Выстроили с командой систему приоритетов, пересобрали процессы — конфликты ушли сами собой. Ведь, исчезла их причина — борьба приоритетов.

Принцип 2. 70% практики 30% теории

Как сказал один руководитель:«Теории я и сам много знаю. Преподавание через практику дает гораздо больше — ты начинаешь делать, а не просто знать.»

А еще люди откровенно скучают, занимаются своими делами, если нет диалога, нет эффекта «вау! вот, что я теперь могу» на занятии

Да и нужен ли оркестру скрипач, который только слушал чужие концерты, а сам не играл?

Принцип 3. Обратная связь высокого качества

Без обратной связи высокого качества обучение идет медленнее, навык может не выработаться вовсе, а мотивация снижается.

Как выглядит такая обратная связь?

1. Понятно, что сделано хорошо.
2. Понятно, что нужно исправить.
3. Понятно, как исправить.
4. Дается из 3й позиции по отношению к ситуации.

В продуктовую команду ИТ‑компании пришел новый менеджер. Сложно было всем — и разработчикам, и руководителю.

Команда: «Она непонятно, чего хочет». Руководитель: «Они непонятно что делают, сколько ни объясняй. Они просто не хотят работать»

Мы поступили так: она стала давать обратную связь высокого качества, как только заметит что‑то хорошее в работе или какую‑то ошибку, не откладывая. Задачи стали ставить по методике TOTE (примерно так, как мы ставим задачи навигатору — с четкими критериями и понятными шагами). Через два месяца команда начала вести рабочий процесс самостоятельно, а у руководителя появилось время для новых проектов.

Навык давать обратную связь высокого качества из учебной среды перешел в рабочую и повысил эффективность всей команды

Принцип 4. Преподаватель

Преподаватель был менеджером в одной отрасли или сумел применить то, чему учит, в разных компаниях и проектах? Какие методологии он сам разработал и успешно применяет? Сколько лет в профессии? Комфортно ли с ним общаться? Стоит обратить на это внимание до подписания договора

Чек‑лист для выбора провайдера обучения

При выборе программы обучения стоит задать провайдеру такие вопросы:

1. На каких задачах будут обучаться мои руководители?
2. Какой опыт есть у преподавателя в решении таких задач в реальном бизнесе? Сколько лет? В каких компаниях?
3. Какие новые навыки получат руководители в результате обучения?
4. Как и когда дается обратная связь?
5. Будет между занятиями время на внедрение новых навыков в работу?
6. Как преподаватель создает безопасную среду для обучения?

Если на эти вопросы нет внятного ответа, риск, что обучение не окупится, высокий.

Обучение руководителей стоит рассматривать не как расход на развитие сотрудников, а как инвестицию в изменение работы компании

Если после обучения руководители быстрее договариваются, самостоятельно решают рабочие проблемы, внедряют изменения и освобождают время собственника от операционки, бизнес получает вполне измеримый результат.

Говоря языком метафоры, оркестр снова играет слаженно, а зрители аплодируют деньгами.

Поэтому перед покупкой программы стоит спросить не только «чему вы научите моих руководителей?», но и «что они начнут делать иначе уже в процессе обучения?»

Ответ на этот вопрос помогает отличить обучение, которое действительно меняет бизнес, от обучения, которое хорошо выглядит в презентациях.