Я возглавила компанию, созданную моим дедом 30 лет назад: как мы обновляем нефтехимию

АО «НАПОР» в 1990 году основал мой дед — советский химик‑технолог, автор десятков патентов для нефтепромысловой отрасли. Тридцать лет компания развивалась как устойчивый семейный бизнес: без кредитов, без собственных производственных мощностей, с опорой на научную школу и долгосрочные контракты.

Биография основателя как фундамент бренда

В конце 1980‑х многие научные проекты упирались в бюрократию и нехватку финансирования, поэтому часть разработок не доходила до промышленного применения. Дед хотел, чтобы технологии работали на реальных предприятиях, а не оставались на бумаге. После распада СССР стало понятно, что рассчитывать на прежнюю государственную поддержку науки невозможно, и в 1990 году он создал акционерное общество «НАПОР», чтобы самостоятельно внедрять свои разработки.

Дедушка отвечал за науку и технологию, а продажи взяла на себя моя бабушка — Альбина Романовна Пантелеева. Она ездила по предприятиям, проводила переговоры, организовывала испытания и заключала контракты. Так сформировалась семейная модель бизнеса: один создаёт продукт, второй выводит его на рынок. Компания строилась на личных контактах, доверии и профессиональной репутации, именно эта связка позволила ей закрепиться в отрасли и сохранить устойчивость на протяжении десятилетий.

Мои первые управленческие решения

Первое, что я сделала — обновила команду и запустила ряд изменений внутри компании. Мы начали расширять лабораторную базу и пересматривать продуктовую стратегию: работаем над более доступной линейкой ингибиторов коррозии (защита оборудования от коррозии), дорабатываем ингибиторы солеотложения (предотвращение минеральных отложений) и развиваем направление демульгаторов (разделение нефти и воды).

Параллельно совершенствуем формулы ключевых продуктов, чтобы сохранять эффективность при меньшем расходе реагента. В продажах я выстроила новую систему работы. Мы также внедрили 1С и полноценный финансовый учёт, что позволило сформировать регулярную управленческую отчётность, управленческий баланс и отчёт о движении денежных средств. Параллельно пересматривается организационная структура и вводятся KPI для сотрудников.

Особенность нашей компании в том, что у неё никогда не было собственного завода: основным активом всегда оставались технологии и формулы. Попытка создать собственную площадку в начале 2000‑х была остановлена из‑за экологических ограничений, поэтому мы окончательно выбрали модель контрактного производства. Компания разрабатывает формулу и контролирует технологию, а синтез проходит на мощностях партнёрских предприятий на давальческом сырье. Такая модель требует точного расчёта себестоимости и постоянной работы с производственными партнёрами, поскольку стоимость переработки напрямую влияет на экономику продукта.

Сегодня в активе компании более 30 патентов, а объём выпускаемой продукции превышает 20 тыс. тонн в год. Моя задача — сохранить эту технологическую основу и одновременно адаптировать бизнес к новым требованиям рынка.

Продуктовая стратегия и риск стагнации

Сильная сторона нашей компании в продуктах, которые защищают оборудование от коррозии, снижают издержки добычи и проходят реальные промысловые испытания. Но у этой модели есть обратная сторона. Большая часть линейки разрабатывалась на базе отечественного сырья. За последние годы его себестоимость выросла, и в результате конечная цена некоторых продуктов оказалась вдвое выше, чем у конкурентов. В тендерах это критично: даже при высокой эффективности решение часто принимается по цене. Компания оставалась устойчивой, но доля рынка не росла. Стабильность постепенно начала превращаться в стагнацию. Я считаю, что уважение к прошлому не должно блокировать будущее.

Поэтому моя задача — встроить нашу традиционную линейку в новую стратегию роста. Мы начали расширять продуктовый портфель. Появились более конкурентные по цене позиции, которые позволяют заходить к новым клиентам и участвовать в тендерах. После этого мы предлагаем решения из нашей классической линейки там, где их эффективность действительно оправдывает более высокую стоимость.

Параллельно я подключила маркетинг, начала активнее работать с партнёрами и совместными производственными проектами. Для меня важно вернуть динамику, увеличить выручку, расширить географию и закрепить позиции в крупных закупках.

Когда я приняла управление компанией, стало очевидно, что устойчивый бизнес не равен управляемому. Компания много лет работала на опыте и интуиции, но управленческая система была слабой: не хватало прозрачной структуры ответственности, управленческого учёта и системной работы с клиентами. Многие решения принимались «по ощущению», без аналитики и регулярных управленческих показателей. Навести порядок в финансах оказалось самым сложным — пришлось разбирать накопленные процессы и переучивать людей, которые годами работали по другой логике.

Следующим шагом стала перестройка продаж. Мы структурировали клиентскую базу, настроили CRM и воронки продаж, вернули системную работу с заказчиками. Одновременно усилили полевую работу: сотрудники чаще выезжают на предприятия и сопровождают испытания продуктов. Для этого мы создали выездную лабораторию, чтобы быстрее проводить исследования прямо на промыслах.

Что даёт семейная модель в промышленности

Эта модель дает:

• долгосрочное мышление, когда решения принимаются на годы вперёд;
• репутационный капитал, который формируется десятилетиями и напрямую влияет на доверие со стороны крупных заказчиков;
• готовность жертвовать краткосрочной маржой ради сохранения качества и технологического уровня продукта;
• глубокую продуктовую экспертизу, потому что знания передаются как часть профессиональной культуры;
• стабильность команды и отношений с клиентами, которые ценят предсказуемость и последовательность.

В нефтехимии значение репутации и ответственности особенно велико. Контракты здесь заключаются на годы, испытания проходят в сложных условиях, а цена ошибки может быть очень высокой. Поэтому устойчивость компании во многом определяется способностью последовательно подтверждать качество решений и надёжность партнёрства.

Смена поколения для нас стала новым этапом развития. Мы расширяем географию работы, усиливаем присутствие в нефтедобывающих регионах Западной Сибири и развиваем сотрудничество в Беларуси, где проходят испытания новые продукты. Одновременно растёт доля решений, находящихся в разработке и тестировании. В нефтепромысловой химии такие процессы требуют времени, но именно успешные испытания открывают доступ к долгосрочным контрактам и формируют основу будущего роста.

Мои 4 урока обновления семейного бизнеса

За время работы над обновлением компании я сформулировала несколько принципов, которые могут быть полезны владельцам семейных и промышленных предприятий.

Нельзя опираться только на прошлые разработки. Даже успешный продукт со временем устаревает. Научная и технологическая работа должна идти постоянно.

Управленческая прозрачность не менее важна, чем технология. Без полноценного управленческого учёта сложно понять реальную экономику бизнеса и принимать стратегические решения.

Необходимо постоянно находиться рядом с клиентом. В промышленности новые продукты появляются не только в лаборатории, но и в реальных условиях эксплуатации. Поэтому важно регулярно работать на промыслах, проводить испытания и получать обратную связь.

Нельзя останавливаться в развитии. Даже стабильный рынок постепенно меняется. Если компания перестаёт обновлять продукты и искать новые направления, она начинает терять позиции.

В промышленном бизнесе время измеряется десятилетиями, и именно поэтому каждый новый этап требует готовности заново переосмысливать привычные модели работы. Опыт семейных компаний показывает, что устойчивость возникает там, где знания, накопленные поколениями, соединяются с управленческой гибкостью и вниманием к изменениям рынка. В конечном счёте будущее таких компаний определяется тем, насколько последовательно они умеют обновляться.