Почему наследники отказываются принимать бизнес — и как это исправить

Недавно школа управления «Сколково» опубликовала исследование о феномене уклонения от лидерства (Reluctance to Lead, RTL) со стороны наследников российских компаний. Более 70% частных компаний не имеют плана передачи власти, а основатели, создавшие бизнес в 1990‑е, уже подходят к возрасту выхода из операционного управления. Давайте посмотрим на исследование и разберем подробнее, как выстроить передачу управления так, чтобы бизнес не рухнул.

Проблема преемственности в России углубляется

Феномен Reluctance to Lead, который описывает исследование, — это структурный феномен, уровень которого определяется не столько личными качествами человека, сколько сочетанием внешних факторов: тенью предшественника, культурным контекстом, обстоятельствами входа в роль и наличием институциональных механизмов поддержки.

В российском контексте RTL редко выглядит как явный отказ от роли — чаще это латентная нерешительность, скрытая за фасадом «выученной уверенности». Преемники описывают это ощущение как «костюмчик больше меня», «я — недодиректор», «вечно догоняющий» — лидерская версия синдрома самозванца.

Все три типа преемников — семейные наследники, приглашённые гендиректора и внутренние кандидаты — подвержены RTL, но по‑разному. Семейные наследники сталкиваются с наиболее тяжелой его версией: идентичность основателя «сращена» с бизнесом, и преемнику приходится не просто занять кабинет, а пересобирать саму идентичность роли. Внешние CEO страдают от дефицита институциональной поддержки и риска двоевластия. Внутренние кандидаты демонстрируют наименьший RTL — но только при условии поэтапного ввода в роль.

Совет директоров — главный модератор, которого часто нет

В практике консультирования российских компаний встречаются случаи, когда именно совет директоров, а не контролирующий акционер, становится движущей силой транзита. Совет директоров совместно с консультантами строит двух‑трехлетний процесс: оценивает команду первого уровня, разрабатывает план развития преемника, создает новую роль для уходящего руководителя — и выстраивает регламент, исключающий ситуацию двух капитанов на мостике. Результат в одном из таких случаев — удвоение выручки компании после перехода.

Однако российская реальность характеризуется системным дефицитом таких советов. Причин несколько:

1. Российская деловая культура формировалась вокруг архетипа «сильного лидера», где просьба о помощи воспринимается как слабость — это создает барьер для любого института, призванного легитимизировать сомнение.
2. Власть и собственность в российском бизнесе институционально не разделены: передача управления не отделена от передачи владения, и собственник не мотивирован отпускать контроль.

По данным исследования «Сколково», 69% потенциальных кандидатов в директора не понимают, как попасть в эту систему, а действующие директора фиксируют высокую долю формального участия и склонность к консенсусу без реального обсуждения. С 2022 года институт СД переживает трансформацию под давлением внешних вызовов — это создает окно возможностей, но одновременно и хаос.

Промежуточный вывод такой: совет директоров в российском контексте это не столько гарантия снижения RTL, сколько живой институт, требующий настройки. Даже при наличии независимых директоров первая фаза работы может быть парализована, если культура обсуждения не выстроена.

Поэтапная передача власти — это «лучшее из доступного»

Поэтапная стратегия работает потому, что превращает делегирование из эмоционального акта в институциональный процесс — с регламентом и матрицей полномочий. Тест «6 месяцев без основателя» — диагностика зрелости системы: если компания не способна автономно работать полгода, переход сопряжен с катастрофическими рисками. Наконец, эта стратегия создает пространство для естественного взращивания роли: преемник «подрастает» в неё, а не пытается носить костюм, который пока велик.

Есть и альтернативные модели, но не каждая применима в российском контексте.

Так, модель «co‑CEO» хорошо зарекомендовала себя в мире: ее применяли в Netflix, Oracle, SAP. Однако в России она требует чёткого разделения функций и сильного совета директоров как арбитра, без этого модель быстро деградирует в двоевластие: когда основатель возвращается «исполнительным директором» после прощальной вечеринки и разрушает всю выстроенную структуру.

Семейный совет (Family Council) по модели Джона Дэвиса эффективен при разделённой собственности, но в России он часто воспринимается как «игра в демократию», если собственник не готов реально делиться решениями.

Экстренный транзит через внешнего CEO при незапланированном уходе — единственная альтернатива в кризисе, но компании с внешним руководителем демонстрируют снижение эффективности из‑за дефицита легитимности.

Российские реалии влияют на выбор стратегии по трем измерениям.

Что делать уже сегодня?

Главная рекомендация для владельцев бизнеса здесь такая: превратить преемственность из стихийного перехода в осознанный институциональный процесс — через создание функционирующего совета директоров, легализацию сомнения как части лидерской работы и поэтапную архитектуру транзита с горизонтом 2–5 лет. Все остальные модели без этих предусловий деградируют в «полномочия без власти».